1597-日本还有竞争力吗？-第11章
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虽然终身雇用使得短期内劳动力规模的控制比较困难，但是它减少了一些在美国发现的破坏稳定的因素，例如雇员的高变动率、高招募率和高解雇成本，以及工人对公司的冷淡态度。如果说终身雇用制时常会造成过多的工人被分配给一项工作，这些成本会得到充分的弥补，因为工人之间由于增加了信任与协作而提高了工作效率。
终身雇用制使得日本的管理人员注重事业发展。日本公司的人事部门得到了高度重视，让职员在全公司进行轮换的制度能够遴选出管理人员，这些人既是通才，在商务中的各个方面也都有不错的表现。因为日本公司的管理人员知道，在事业发展过程中他们会担当不同的职位，因此，他们对变动的抵触性更小，并且要比大多数西方管理人员更忠诚于他们的公司。
晋职和工资的论资排辈，也是为了减少公司中个人之间的竞争，培养团队凝聚力，并根据长期表现来评价管理人员，以提高公司的长期业绩。但这并非就是说，论资排辈给予报酬意味着年轻工人的工资比他们所做出的贡献要少。这种状况只有在二级工作市场不发达，并且年轻工人被工资更高的其他工作吸引的可能性很小的情况下才能够维持下去。
日本公司中工会的特征是工会的领导者和中层管理人员关系密切。公司工会加强了日本的人力资源系统，并帮助公司避免了许多西方的劳工问题。因为公司工会是与公司的特定需要相一致的，工会的结构也使工人更乐于接受创新，并且乐于在公司内转变工作任务。比起西方的方法，这种系统使雇员的目标更贴近公司利益。雇员在管理和生产改进中的积极参与也已经与终身雇用制、晋职和工资的论资排辈以及工会结构联系在一起了。
共识型领导方式
日本公司模型领导方式的特点是寻求共识。所谓的禀议书（ringisho）决策制定过程，准许所有管理人员对议案提出意见，以达成意见的统一和决策的顺利执行。正式组织机构中的非正式团体促成了共同讨论的风气，这成为决策制定的基础。虽然在每一个团体中都有明显的、与年龄相应的层级之分，可是在一个不采取论资排辈做法的非正式团体机构中，对行为负责的态度得到大家的普遍接受。埃兹拉·沃格尔（Ezra Vogel）认为，比起被强调得更多的禀议书决策制定系统、终身雇用制，以及论资排辈的晋职制度，这些非正式团体的活动与日本管理成功的关系更大。
质量循环和全面质量管理（TQM）也促进了一致意见和一种公司导向的形成。一系列正式的和非正式的众人参与式的管理方法，有助于公司达到高质量标准和在车间引入逐步创新的能力。
由于这种论资排辈系统的存在，晋升到高级管理人员的过程通常是缓慢的，需要在不同的职位上经过许多年的轮换。然而，从二战刚刚结束时起一直到20世纪70年代，日本公司中管理的真空允许个人在相对年轻的年龄成为首席执行官（CEO）。索尼（Sony）的盛田昭夫和本田（Honda）的本田宗一郎就是两个这样的领导。在70年代之后，CEO的平均年龄上升，而且他们的平均任期缩短了，以使得更多的人有机会在他们事业的晚期拥有这个职位。在这些条件下，大多数当代的高级管理人员对于工作单位的融洽性非常敏感，这并不奇怪。
发达的公司间关系网络
日本公司模型的一个重要部分是银行、供应商和相关领域公司之间复杂的关系网络。在日本，这些关系是普遍存在的，而且在被称为企业联盟（keiretsu）的行业群中最有名。历史上日本公司资产的80％到90％是通过银行贷款融资的，多来自于他们所属的企业联盟银行会员。通过交叉持股的安排，日本公司的许多股票通常是处在友好团体的手中。根据这些协议，日本公司互相持有股份，形成一个稳定的长期所有权结构，并消除了来自股票市场的短期见效的压力。股东因这种形式的商业联系和持续增长带来的资本收益而获利。虽然联合联盟中的各家公司在管理各自的事务时相当自主，但存在一个很强的前提条件：尽可能在联盟内买进（因而也是售出）货物和服务。因而企业集团结构建立了一个稳固的供应商和顾客网络，该网络被认为非常有利于协作和竞争成功。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（3）
长期目标
稳定的所有权和诸如终身雇用制之类政策的组合效果使日本的经理能够立足于相当长期的视野来做出决策，相对而言，西方的执行官更注重短期盈利能力。在日本，增长和市场份额的重要性是直接与保持公司全负荷运转以维持雇员人数的需要相联系的。例如，在终身雇用和论资排辈的系统中，快速增长意味着更多的晋升机会和工资的增加。
许多人认为，对于日本在国际市场上的成功来说，日本和美国在公司目标上的这种差异是最重要的，尤其是在诸如半导体之类的行业中，因为这些行业在取得收益之前需要许多年的投资。由于美国公司倾向于制定更高的投资回报，所以日本公司能够进入市场，还能够以挑战性的价格获得市场份额，压低投资回报，并且把它们的美国竞争对手赶出市场。
面向高增长行业的内部多角化投资
强增长导向也鼓励了投资多角化，尤其是面向高增长行业。这样做可以延长公司的寿命，并且提供一些机会以重新安置由于原有项目到期而闲散的职工。与西方公司相比，日本的多角化投资注重公司内部的发展和相关行业的投资。这种模式的形成是因为并购并不是一个可以接受的或可行的管理方法，部分是由于交叉持股和永久股权缘故。重新安置雇员的意愿也使得公司青睐相关行业，因为在那里同样的技术能够得到应用。
一个具有内部一致性的系统
日本公司模型的组成部分是内部一致的。对质量和成本的同步追求需要一个持续发展的公司文化，它能吸收每个人的想法并把这些想法合成起来。人力资源和领导实习恰恰培育了这种文化。对市场份额和增长的注重引出了更宽的产品线、频繁的产品引入以及相应的多角化行为。更宽的产品线和它的快速变动，转而要求产品具有更强的适应性，要求减少循环周期，还要求有全面的、掌握多种技能的工人，这些工人能够适应而且也乐于适应变革的需要。诸如终身雇用之类的人力资源方案使得对雇员的激励与这种生产方式相一致。公司网络的稳定性使经理能够把精力放在长期的发展前景上，而非短期利润，这是形成市场份额和增长所需要的，而短期利润会威胁到雇员的就业机会。这些网络也有利于培育公司和供应商之间的关系，可以提高公司效率和加快产品开发。
这种公司模型不仅是内部一致的，它也与政府模型有密切关系。例如，对长期发展前景的注重就得到了反托拉斯政策、弱化的公司治理以及保护日本公司免遭国际竞争的政策呵护。合作R&D和政策支持目标的选定，通过公司的内部发展促进了公司的增长，同时维持了终身雇用制。日本的金融机构对金融市场控制得很紧，这使它们能够积累低成本的资金并在新产品和新生产能力上进行大胆的投资。最低限度的公司治理系统减轻了来自股东的盈利压力，这种压力有可能阻碍公司的增长，对就业也不利。
由于不同措施之间的相互加强作用，日本公司模型的内部一致性放大了它的成功。然而，同样的内部一致性也造成了一些弱点。对一种生产工艺沉溺过深，使得这种系统限制了其他系统的发展，并阻碍了它向新的竞争领域扩展。而且，如果这种模型的个体元素出现问题或者这种系统需要改变的话，彻底改造整个模型的任务将会非常艰巨。
预警信号
在20世纪80年代中期，日本公司所取得的成功是如此令人震惊，以至于许多西方公司认定它们以低于成本的价格定价，进行不公平竞争。然而，主要来说，其原因仅仅是这些公司具有令人难以置信的生产力。日本的出口迅速增加，它们的制造业在全世界一系列重要的行业中占有市场份额。由于劳动力生产率增长得如此之快，日本公司模型支持了日本工资和人均收入的大幅增长。显然，日本公司模型在起作用。
然而，甚至还是在20世纪90年代早期的困境出现之前，就已经有迹象表明日本公司模型并非人们所想象的普适妙方。正如我们在第一章中所讨论的，虽然许多行业和公司采取了同样的策略，但是它们在整个二战战后期间还是不具有竞争力。因此，一定存在其他的因素，它们也对生产增长和竞争成功起着决定性的作用。
日本存在不具竞争力的行业，然而比这更令人困惑的是，成功的日本公司的投资收益事实上是长期低迷的。虽然一定时期的低盈利可以被认为是公司追求长期竞争优势所致，但是日本公司的低盈利能力状况延续的时间很长。许多公司看来是通过牺牲长期盈利换取了市场份额，而不是通过提供真正高质量的产品或者是依赖根本性的低成本优势—尤其是在最近10年。
让我们来考察一下轮胎业的情况。表3…1给出了1994年到1998年之间轮胎业6大领先厂商的税后销售利润。其中三家日本公司的ROS平均值为1。55％，而非日本厂家则为3。34％。普利斯通（Bridgestone）是全球市场份额的领先者，它拥有主要的美国厂家泛世通（Firestone），即便它的盈利率（3。06％）都低于固特异（Goodyear）和米其林（Michelin）（平均水平4。03％）。同样的现象在其他行业也多次发生。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（4）
由于日本大公司面临的来自股东的压力很小，它们往往是毫无原则地维持非盈利业务，一直不能在投资上取得一个好的回报，这是日本系统存在问题的最重要信号。
第二个重要的信号是，日本整个国家的成功集中于有限的领域和行业。正如第一章中所说的，日本模型只在特定领域内起作用。这足以在一段时间内推进这个国家的生产率和生活标准的提高。但是这些限制最终成为很大的阻碍。显然，日本公司模型是不完善的。
20世纪80年代，日本在许多拥有竞争力的行业的市场地位达到颠峰，这一事实又是一个预警信号。从那时候开始，大量曾经取得过成功的行业（从半导体到造船业）的国际地位下降。日本式竞争方法在一些行业取得过成功，即使在这些行业，它也显示出了局限性。
最后要说的是，可怜的几个新的日本成功故事出现在最近10年。也有例外的情况，我们将在这一章后面的部分中对此加以讨论。但曾经是新商业增长的主要推动力的企业联盟（Keiretsu），现在看来应该被淘汰了。
有证据表明，与独立公司相比，企业联盟公司往往过度投资和过度生产。另一个研究发现，在1971年到1982年之间，企业联盟公司的资产收益率显著低于独立公司。当时，这个国家最典型的竞争成功公司的业绩更
