4171-骷髅会精神-第18章

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第二部分第六章　变长处为强项

　　　　3变长处为强项　　　　
　　　　作为一个组织成员，耶鲁大学的教育给“骷髅会”的成员灌输了这样的观念：成员的缺点最小化，而是为了使组织成员的长处最大化。　　　　
　　　　组织的任务就是为了取得共同的绩效而通过利用每个成员的长处聚沙成塔，根据各人的长处来安排他到发挥其长处的位置。　　　　
　　　　我们首先会面临挑战的领域就是如何安排员工的工作。富有成效的领导会根据每个人的能力来进行任命和提拔，进行有效的工作安排和决策。　　　　
　　　　精英总是善于把自己的长处转化为成效。他们明白，人应当尽可能的扬长避短。为了取得成效，我们必须利用一切可利用的长处——同事的长处、上司的长处和自己的长处。这些长处构成了实实在在的机会。组织的惟一用途就是把组织成员的长处转化为成效。　　　　
　　　　组织当然不能克服我们每个人身上大量存在的缺点，但却能回避它们。林肯总统在谈到他新任命的总司令格兰特将军贪杯时说道：“要是我知道他贪杯的坏名声，那么就会给其他将军送大桶的酒去。”林肯是在肯塔基州和伊利诺期州交界地区度过的童年，因此肯定知道酗酒及其危害。但是在联邦军队的将领中，只有格兰特被证明很善于运筹帷幄，带兵打仗。对格兰特的任命是美国南北战争的转折点。这是一项卓有成效的任命，因为林肯是根据久经考验的带兵作战能力，而不是根据滴酒不沾的生活习惯——即没有缺点的标准——来选择自己的将军的。　　　　
　　　　凡是为了避开某人的缺点而给他安排工作，或为了避开组织成员的缺点给组织配备人员，到头来最多只能配备一些平庸之辈。认为存在只有长处没有短处的“完美无缺”（无论是指“完人”、“成熟的人格”、“完全适应环境的人格”，还是指“通才”）的人的观点，如果这不是为无能之辈，也至少是为平庸之辈开出的处方。优点突出的人，其缺点也一定十分明显，有山峰必有山谷。而且，一个人不可能在许多领域都具有特长。对照人类的全部知识、经验和能力，即使最伟大的天才也可以被看做是完全的失败者。从来就没有什么“无所不能的人”，关键是能人的“能”在哪一方面。　　　　
　　　　凡是关心别人不能干什么，而不是关心别人能干什么，因而对别人的优点熟视无睹，而不是把别人的长处转化为成效的人，都是智力有问题的人。这种人很可能把别人的长处看做是对自己的一种威胁。这种人之所以没有吃亏，是因为他们的下属非常能干，卓有成效。　　　　
　　　　在发挥效能方面，没有比美国钢铁工业之父安德鲁·卡耐基为自己挑选的墓铭志更加值得引以为豪的了。他的墓志铭是这样写的：“这里安息着一个懂得如何使他身边工作的人比他本人取得更大成效的人。”在他身边工作的每一个人当然能取得更大的成效，因为卡耐基善于发现并充分发挥他们的长处。这些钢铁公司的经理人人都是某个特定领域和特定职位上的能人。不管怎样，卡耐基就是他们中间最有成效的一员。　　　　
　　　　关于罗伯特·F·李将军的故事很能说明变长处为成效的意义。　　　　
　　　　故事是这样的：李将军手下的一位将领违抗命令，甚至全盘否定他制定的作战计划，而且这已经不是第一次了。李虽然通常都能够控制自己的情绪，但这次却大发雷霆。等他冷静下来以后，他的一名副官十分恭敬地问道：“您为什么不解除他的指挥权？”听到这话，李惊讶不已地看着这位副官回答说：“多么愚蠢的问题！因为他卓有成效。”　　　　
　　　　社会精英们很少去考虑“他如何与我融洽共事”，他们会思考的问题是“他能贡献什么”。他们绝对不会考虑“某人不会干什么”。而是考虑“某人能不寻常地干好什么”。在人员配备方面，他们追求的是某一主要方面的优点、而不是东拼西凑的绩效。　　　　
　　　　追求某方面的长处，并发挥这方面的长处，这是由人的本性所决定的。事实上，一切关于“完人”或“成熟人格”的言论都掩盖了对人类最特殊的才能——把自己的所有禀赋全部用于一种活动、致力于某方面的工作、取得某个领域的成就的能力——的严重蔑视。换句话说，这也是对卓越的蔑视。人的卓越只能体现在某个领域或最多体现在少数几个领域。　　　　
　　　　注重长处，就是提出对绩效的要求。不是首先考虑“某人能干什么”的人所能接受的必然远远少于其同事的实际贡献。他们事先就为同事的无绩效开脱。他们的这种行为具有危害性，缺乏批评意义，更不用说具有现实意义了。　　　　
　　　　真正的精英不是思考这个人的缺点，而是思考这个人的优点，不是思考他不能干什么，而是思考他能干什么。　　　　
　　　　试图避开组织成员的缺点来营造组织，会阻碍组织目标的实现。组织是一种特殊的工具，可在克服其成员的缺点并消除大部分危害的同时，把其成员的长处转化为绩效。最能干的人既不需要也不愿意参加组织。他们自己单干，效果更好。但是，我们绝大多数其他人就没有那么能干，以致我们因为能力有限而不能单干。“我们不能雇用一个人的手，而必须雇用整个人。”这是人际关系学派的一句格言。类似地，我们单靠自己也不会变得非常能干，缺点总是伴随着我们。　　　　
　　　　有人会说：“这是显而易见的道理。”这个道理为什么不能时时付诸实施呢？为什么能把长处——尤其是同事的长处——转化为成效的管理者就那么少？为什么就连林肯的幕僚在用人之前也要再三考虑他们的缺点呢？　　　　
　　　　其中的主要原因是管理者的直接任务不是安置组织成员，而是安排工作。因此，他们自然倾向于从工作角度考虑问题。于是，当我们招聘人才补缺时，就很容易误入歧途，去招聘“不称职程度最低”的人——有待改善之处最少的人。而这种人往往是一些平庸之辈。　　　　
　　　　当今人们大肆鼓吹的“治疗方法”就是对职位进行调整，以适合可利用的人才条件。但是，这种治疗方法比疾病本身还要糟糕（除了很小、很简单的组织以外）。职位必须是要善于运用三大杠杆来推动再造工程的进展。　　　　
　　　　1。反复沟通　　　　
　　　　无论是剖析现有的流程，还是化解大家的疑虑，还是勾画美好的未来，都需要领袖反复与员工沟通信息，交流思想，达成一致看法。特别是在对未来远景的宣传上，领袖要绘声绘色、有血有肉地宣传，使未来远景虽然“远在天边”，也有“近在眼前”的亲切感和熟悉感。　　　　
　　　　2．以身作则　　　　
　　　　对新制度的贯彻和对旧制度的抛弃，领袖本人好比一面镜子。要能够做到给其他人“正衣冠”。对其他成员来说，领袖的以身作则将增强他们对再造工程成功的信心和对领袖的信任。　　　　
　　　　3．奖惩制度　　　　
　　　　合理的考核标准和公开的奖惩制度是让员工保持再造工作积极性的根本措施。合理的考核标准必须以结果为中心，而奖惩制度则要体现出鼓励员工努力的方向。　　　　
　　　　构建组织，就是要把个人的缺点排除在工作和成就之外，将人组织起来，以便对他们的长处进行整合。在组织里，每个人都能够通过发挥自己的长处来取得成效，同时又避开短处。


第二部分第六章　正确的人际关系

　　　　4正确的人际关系　　　　
　　　　用心理学的人格划分来看，“骷髅会”的成员大多很像“教育家”（ENFJ）类型的人：心里最常有的一件事是关系。这种人有建立并维持一个有意义与相爱关系之能力，并使之成为快乐幸福的一部分，不论是在处理工作上，友谊上，家庭上，或爱情上的人际关系，他都非常重视发展并确保有意义的关系。这样的人是从政的好材料，而且非常适合当代社会。　　　　
　　　　比如布什很早就表现出对人际关系的重视和才能，他不仅会用整夜的时间记住新生的名单，而且会在最短的时间里在一切可能的场所（球场、走廊、教室甚至浴室）与大家认识，主动而诚恳。对几乎所有社会组织和社会活动，布什都有着特别的敏感，无论是耶鲁的“骷髅会”，还是棒球俱乐部，都深深地吸引着他，他在其中如鱼得水，并且为日后的政治活动打下了良好基础。　　　　
　　　　在得克萨斯任内，布什人际关系情商表现得尤为突出。布什总是能够想到并愿意与大家（包括府邸的厨师、保安和随员）一道分享彼此生活中的特殊时刻，邀请他们参加就职典礼、晚会、晚宴、招待会甚至还有野餐。他不仅邀请工作人员的家属一起来，还常常给大家分发讨人喜爱的奖品，以答谢他们，并以此纪念过去日子里发生的不寻常的事情。每次过万圣节，布什夫妇还会特别邀请工作人员们的孩子来州长府邸做客，有人过生日时，可能还会收到布什的小礼物。他每年还邀请那些资深的员工参加正式的节日晚宴。让布什身边人难忘的是，在沃斯堡教堂发生可怕的枪击事件后，州长参加了社区举行的悼念仪式，他一言不发，坐在悼念的人群里，而不是台上。到白宫之后，布什依然保持着与周围人的和谐关系，虽然他有时会冒犯别国的领导人，但他却总是很尊重周围的人。　　　　
　　　　组织中的精英要是“恃才自傲”，那么他们就不会有良好的人际关系；而要是他们在自己的工作中和自己与别人的相处中注重贡献，那么他们就能建立起良好的人际关系。因此，他们与他人的关系是建设性的，这是“良好人际关系”的惟一有效定义。温情和蜜语倘若最终不能促成以工作和任务为中心的关系，那么就是毫无意义的，当然也是一种虚假表象，其实质仍然是恶劣的工作态度。另一方面，偶然说一句粗话脏话虽然会影响，但不会破坏导致成果和成就的关系。　　　　
　　　　注重贡献本身就会提供有效的人际关系所必需的四种基本条件：沟通、团队工作、自我发展和他人发展。　　　　
　　　　首先，最近二20多年来，沟通成了管理层关心的核心问题。企业界、公共行政部门、军队、医院，总而言之，现代社会的主要机构都非常关心沟通问题。　　　　
　　　　然而，迄今为止，这方面的努力收效甚少。沟通在今天基本上仍像二三十年前我们刚意识到现代组织需要但缺乏充分的沟通时那样贫乏。不过，我们现在开始明白大量的努力为什么不能收效的原因。我们曾经致力于由管理层到雇员、由上级到下级这种下向沟通。但是，如果基于这样一种居高临下的关系，那么沟通几乎就是不可能的。关于这一点，我们已经从自己的感知和沟通理论中学到了许多东西。上级越是努力想同下级说话、下级越有可能不听。下级只听他们想听的话，而不会听对他们说的话。　　　　
　　　　但是，在自己工作中承担贡献责任的知识劳动者，通常要求自己的下属也能够承担责任。他们往往会问自己的下属：“对于我、你们的上司和我们这个组织，你们是否应该担负起责任？我应该指望你们什么？如何更好地利用你们的知识和你们的能力？”这样，沟通才会成为可能，并且真的会变得容易起来。　　　　
　　　　下属会认为，上级当然有权和责任