与公司一起成长-第4章
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不会有效利用时间的员工是最令人讨厌的。一家500强之一公司的老总就曾说过：“我不喜欢看见报纸、杂志和闲书在办公时间出现在员工的办公桌上。我认为这样做表明他并不把公司的事情当回事，他只是在混日子。如果你暂时没事可做，为什么不去帮助那些需要帮助的同事呢？”
会不会利用时间不是单纯地看某个人在工作时间内是不是忙个不停。有很多员工，从早忙到晚，不但在工作时间忙个不停，而且经常加班加点。表面上看，他好像很努力，很会利用时间，但事实上并非如此。很多从早到晚忙个不停的人的工作绩效并不突出，有些还相当低。这是为什么呢？就是因为他们每天都在“瞎忙”。有效地利用时间绝对不是“瞎忙”，而是高效率地利用时间，使每一分、每一秒都产生最大的效益。
企业最欢迎这样的员工：他们永远准时，从不忘记要办的事情；总是能够按事先计划的步骤，如期甚至提前完成工作；事事都办得很完美，总是轻松无比。他们并没有超出常人的能力，他们只是懂得时间管理的技巧与方法。
美国一大公司的董事长赖福林就是一个有效利用时间的能手。他每天清晨６点之前准时来到办公室，先是默读15分钟经营管理哲学的书籍，然后便全神贯注地思考本年度内必须完成的重要工作，以及所需采取的措施和必要的制度。接着开始考虑一周的工作，这是一项十分重要的工作。他把本周内所要做的事情一一列在黑板上。之后就在去餐厅与秘书一起喝咖啡时，把这些考虑好的事情——小至职工的孩子入托，大到公司的大政方针和计划——几乎他认为重要的事情都一起商量一番，然后做出决定，由秘书具体操办。赖福林的时间管理法，极大地提高了自己的工作效率，推动了企业整体绩效的提高。
第一部分：公司渴望员工成长善于管理时间（2）
善于管理时间就是有计划地利用时间
能不能管理时间，关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。简单地说，工作计划就是为自己制定一个工作时间表，某年某月某日要做什么事；哪些事先做，哪些事后做；哪段时间内以哪些事为重点；安排哪些时间做什么事等等。真正会利用时间的员工，不是把大量时间花于忙乱的工作中，而是用在拟订计划中。能干的员工，用很多时间去周密地考虑工作计划——确定完成工作目标的手段和方法，预定出完成目标的进程及步骤。不但在年初这样做，在动手做每件事时也要思考一番。大的目标有大的计划，中等程度的工作有中等程度的计划，小的工作则有小的计划。总之，大事小事，都要事先周密考虑。一旦考虑出完整的计划，执行起来就很顺利。表面看来，做计划和考虑问题的时间占用得多了，但实际上，从总耗用时间量来计算，却节省了许多宝贵的时间，充分利用了每个单位的时间。
一名善于管理自己时间的员工，总是使用估计、分配与控制等方法，用排定事件先后次序、工作时间表以及分配任务等方式，根据事务的重要性，按先后顺序排列事务清单。凡事都有轻重缓急，重要性最高的事情，不应该与重要性最低的事情混为一谈，应该优先处理。大多数重大目标无法达成的主因，就是因为人们把大多数时间都花在次要的事情上。所以，必须建立起优先顺序，然后坚守这个原则。
著名的80/20定律告诉我们：应该用80％的时间做能带来最高回报的事情，而用20％的时间做其他事情。把这个定律融入到工作当中，对最具价值的工作投入充分的时间，就可使自己避免陷入“瞎忙”的陷阱。“分清轻重缓急，设计优先顺序”，这是管理时间的精髓。
有计划地利用时间并不是要求员工额外地增加工作时间。有计划地利用工作时间，关键是合理地安排最主要的工作和处理最关键的问题。这些工作和问题，只要安排得适时和得当，就会像机器的主轴带动整个机器运转那样，促使其他的事情按时完成。
美国的管理学家唐纳德·Ｃ·伯纳姆在他的名著《提高生产效率》中，提出了提高效率的三原则，即当你处理任何工作时必须自问：能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？这三个原则对我们管理时间来说，应该是可以借鉴的。
要想有效管理自己的时间，可以按照下面几点去做：
（1）分清主次，有计划地做事。对一天的工作，要先进行整理，看看哪些是既重要的又紧急的；哪些是重要而不紧急的，哪些不重要而紧急的，哪些既不重要也不紧急的，分清事情的主次，该先做哪件事，后做哪件事，做到有的放矢，从容不迫。
（2）正确处理突如其来的杂事。对待突然插过来的无关紧要的电话、突然出现在桌上的文件等杂事小事，要敢于说“NO”，或者暂时放到一边，别打乱了自己的工作思路和计划。
（3）用合并同类项的方法做事。在同一时间段里，把几件事情的发生地点都圈在同一区域内，尽可能搭顺风车，也可以利用别人提供的顺便机会，搭客户A的车去见客户B，少走弯路；减少无谓的时间消耗。
（4）专事专办。在做一些重要而棘手的事时，专门设立一个时间段，在这个时间段内，要避免打扰，更不能改变初衷去做别的事。
（5）事情总要一件一件地做。先集中精力做好一件事，然后再去做下一件事，这样才能保持头脑清醒。
（6）充分利用时间，使每一分钟都有所收益，还要学会与浪费时间的人划清界限，有些人总是整天无所事事，参与他们的无聊对谈，就休想成为一名有效利用时间的高手。如果有人找来，希望和你聊上一阵，可以直截了当地拒绝他，让他明白现在不是闲聊的时间。
消除浪费时间的因素
美国两家著名的管理顾问机构——管理工程师联合顾问所与史玫特顾问公司经过调查发现，企业员工之所以感觉到时间紧张，主要就是浪费太多时间在下列三方面：打电话；开会；处理信件。很多时候，这些事情并不能提高我们的工作效率，对目标的完成也没有多大的助益。因此，我们必须尽可能地减少在这些事情上投入的时间，把时间用到解决更重要的问题上去。
在处理电话时应简短扼要，不要在电话中扯上与主题无关的事情，养成能在3分钟内把问题解决并挂掉电话的习惯。
在参加会议方面：在参加会议前要有充分的准备，发言必须简短，内容必须充实。会议必须做出“结论”，不能无果而终。参与会议的每一位成员，必须一方面缩减会议发言的时间，一方面要有实际的工作汇报，不能使会议流于形式。
在回复信件时应尽可能简短扼要，不要拖泥带水。关于简短扼要，邱吉尔给出了一个标准：“不能在一张纸的范围内把想表达的意思完全表达出来的，就不能算精简扼要。”这个标准，可以作为处理信件时的参考。
此外，善于管理时间的员工总是能够给自己留下处理意外的时间。尽管火车、飞机、公共汽车、轮船等都依时间表运行，但依然会有意外发生。同样的，意外也可能发生在自己身上，所以，为意外事件留时间是很明智的。聪明的员工有三个预防意外事件发生的方法：第一，每件计划都留有多余的预备时间。第二，努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。第三，另准备一套应变计划。
第二部分：成长才能实现自身价值员工也是决策者（1）
有两杯香浓的咖啡，第一杯只有190毫升，装在200毫升的杯子里，醇香浓郁的咖啡一不小心就会溢出来；第二杯有200毫升，装在250毫升的杯子里，只有杯子的4/5。请问你会要哪一杯？
统计表明，人们更愿意要第一杯。这是为什么？原来，人们在评价一个事物的时候，往往会被那些易评价但不是特别重要的因素所影响，忽视真正应该考虑的东西。比如上例中，人们往往会根据咖啡在杯中所占的比例而做出选择第一种的决策，但实际上杯子是可有可无的，我们更应重视咖啡的实际体积而非是否占满了整个杯子。被无关紧要的因素影响而偏离了思考的重点，很可能会做出错误的决策。企业是十分重视员工决策能力的，不具备决策能力的人等待他们的只有辞退。
优秀企业无一例外地都把决策能力作为考察员工的标准之一。在西门子，公司经营过程中的每一个决策，公司都希望员工能够参与进来，而不仅仅是一个执行者、实施者。
正如一位大公司的总经理所说：“我之所以会在一分钟之内就决定提升某个人，完全是因为他有决断力。”他所说的决断力就是决策能力，指的是从两个以上备选方案中选择一个或者为实现某一目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式进行选择和调整的能力。
著名的英特尔公司就特别重视员工的决策能力，并在公司内部推行了一种员工参与式的决策方法。当需要作出一个决策时，英特尔会先清楚地定义问题并拟定解决问题的时间表，然后确定决策者，接着就为决策小组寻找领导人。领导人要汇集所有相关人员的意见，包括赞成、反对以及变通方案等，并做出建议案。然后，正式的决策会议开始了，决策者为其决定制作简报，而决策小组的领导人代表的是种种赞成和反对意见以及其他可能的替代方案。很多时候，决策会议上被提出来的替代方案有时会完全替代讨论好的决策，只要是优秀的、合适的方案。
英特尔的这种参与式决策方式能够广泛吸收每位员工的建议，不仅提高了决策的准确性，也使员工在决策过程中得到了锻炼。为了推动参与式决策的实施，英特尔专门针对如何处理参与式决策设置了培训课程，成为英特尔最受欢迎的培训课程之一。
在实际工作中，许多决策最开始都基于假设，往往在事情不明朗的情况下就需要决策人员进行分析、判断。麦肯锡咨询公司前顾问埃森·拉塞尔（Ethan M。 Rasie）在讲述“麦肯锡方法”时就开宗明义地提到：“像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决办法会是：以事实为基础、严格地结构化、以假设为导向。”
其实不只是麦肯锡咨询公司，几乎所有的咨询顾问机构都是用这样的方法来帮助客户解决问题的。他们在初步了解客户的咨询需求后，往往会迅速提出一个解决问题的框架思路，这个框架思路通常就是一种结构化的假设。这个假设是提出解决方案的第一步，接下来的工作便是用事实来证实或证伪这个假设。
证实或证伪这个假设，需要有清醒的头脑。哲学家卡尔·�
