精细化管理-第18章
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日本的汽车工业是第二次世界大战后崛起的，当时五大汽车厂商（丰田、日产、东洋工业、三菱和本田）的产量占了日本总产量的八成以上。其中，丰田和日产就占了一半。这个格局持续到了１９７３年的石油危机，丰田公司凭借其精细管理的优势把老对手日产公司甩到了后面，结束了日本汽车工业的两强时代。丰田公司自豪地称其精益生产方式是“经济萧条时期也能挣钱”的生产方式。在丰田神奇崛起的秘密大白于天下之后，精益生产为无数制造业企业所模仿。１９７３年以后，日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式，形成了各具特色的生产经营方式，但他们的基本特征是相同的。
自２０世纪７０年代起，随着精益生产方式在日本汽车业的普遍推广，日本汽车工业开始进入高速发展的历程。到了１９８０年，日本
汽车的年生产总量达到１１００多万辆，首次超过美国，使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。日本在第二次世界大战结束时是一个汽车小国，又是经济穷国，能够取得如此卓越的成就，可以说精益生产起了决定性的作用。
欧美汽车业曾把日本汽车业的成功总结为三条原因：一是日本的低工资；二是日本政府的保护政策；三是大量采用高新技术和先进设备。但进入２０世纪８０年代以后，前两条理由已不复存在，而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金，采用最新技术，意在提高自己的竞争能力，欲在汽车市场上与日本厂商一争高低，但并没有取得明显效果，最根本的原因是欧美厂商的生产系统的竞争力不如日本对手，这得益于日本企业生产精细化管理——精益生产的结果。
２．精益生产的基本手段
为了杜绝浪费，降低成本，快速应对市场需求，精益生产主要通过以下基本手段达到目的：生产同步化
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化，即工序间、部门间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下个工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被连续生产出来。
在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过缩短作业切换时间来缩小生产批量。
实施拉式生产
生产的同步化是通过“后工序领取”（也称为拉动式）的生产方式来实现的，即后工序只在需要的时候才到前工序领取所需的加工品，前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。这样，生产工序的最后一道，即总组装线成为生产的出发点，生产计划只下达给总组装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前道工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产，减少物资的停滞及搬运，让物资毫无阻碍地流通下去。同时，实现了即时生产，即“ＪＩＴ”，在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
生产均衡化生产均衡化也是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产（同时生产多个品种）各种产品，使生产的品种和数量彻底地平均化，而不像大批量生产，每批货的库存量都很多。
为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划中。在流水线式的生产形式中，均衡化是通过混合生产来实现的。在设备的使用上，均衡化是通过专用设备通用化和制定标准作业来实现的。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工具夹的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是有效地组合人、物、机械，指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化，以快捷、安全、便宜的方式进行工作。
建立柔性生产机制
柔性生产机制是一种“弹性地配置作业人数”的做法，是通过设置细胞生产线、固定变动生产线以及简易易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便地、弹性地增减各生产线的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化。建立柔性生产机制的关键在于能否将生产量已减少了的生产线上的作业人员减下来。
模块化设计与并行设计法
在产品的开发设计中导入两种机制，一是模块化设计。当设计新的产品时，总是在某些模块（或单元）有新的突破，而其他部分尽可能使用现存的技术。电脑、汽车等产品均是采用此种方法进行制造的。其二是并行设计法，即在开发过程中，以设计部门为主，其他部门，如工艺部门、制造部门、采购部门、品质保证部门、生产计划部门等共同参与，组成团队，分工协作，同时进行相关工作。这样一方面可以提早发现开发设计上的问题（性能、成本、品质等方面），减少失误或不完善可能带来的成本损失；另一方面，当设计开发完成时，产品也能立刻进行批量生产，大大减少从开发设计到批量生产的时间。
看板管理
采用看板进行管理（简称看板管理）可以说是精益生产方式中最独特的部分，也有人因此将精益生产方式称为“看板方式”。看板上面记载零部件编号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。
在精益生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及相关企业（供应商）。而与此相应的生产指令只下达到最后一道或总组装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”，同时向前工序发出生产指令。由于生产是不可能１００％地完全按照计划进行的，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来调整。同时通过看板，每个人都能及时发现异常情形，看清问题所在。看板成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。将品质管理贯穿于每一工序之中，消除质量检测环节和返工现象精益生产方式实现了提高品质与降低成本的一致性。在生产过程中，把“出错保护”思想贯穿整个生产过程，从产品设计开始就把质量问题考虑进去，保证每种产品只能严格按照正确方式加工安装，从而避免生产流程可能发生的错误。同时，在设备上安装各种加工状态检测装置和自动停止装置，自动检测不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行。另外，设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止。依靠这两种机制，出现不良品时马上就能发现，消除检验、返工等现象，防止不良品的重复出现或大量出现，避免由此可能造成的巨大浪费，实现适时适量生产在品质上的保证。
另外，精益生产还有许多方法实现生产的精细化，如：
（１）合理安排生产面布局，形成直线型、背对背的Ｕ型、面对面的Ｕ型、椭圆型等。
（２）培养多能工。精益生产要求对操作工进行交叉培训，一人负责多台机器，以适应生产线上的任何工种，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。另外在生产设备上安装自动检测装置，一旦检测到生产过程中有异常情况发生，便发出警报或自动停机。
（３）标准作业管理。它包括：标准工作定额，规定每个操作单元标准时间、必要休息时间和其他可接受工作延误时间，制定合理的工作量；标准作业条件；标准操作方法；标准工具、设备和材料；标准作业环境；动作标准化以减少操作工多余的动作。
（４）消除零件不必要搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整列等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以企业应该尽可能减少搬运。在整体布局的时候，通过改变不合理生产工艺布局，把生产产品所要求设备按照加工顺序安排，做到尽可能紧凑，有利缩短运输路线，消除零件不必要搬动，节约生产时间。
（５）消灭库存。库存量越大，资金积压就越厉害，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低在库量。
库存的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；
流动资金占用损失；
人工场地损失；
隐藏不良品损失；
隐藏产能不平衡与过剩损失；
隐藏机器故障损失等等。
如把“批量生产、排队供应”改为单件生产流程，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程进行永远流动。理想的情况是相邻工序之间没有在制品库存。
（６）减少生产准备时间。认真细致地做好开机前一切准备活动，消除生产过程中可能发生的各种隐患。
（７）消除停机时间。全面生产维修（ＴＰＭ）是消除停机时间最有力的措施，目标是零缺陷、无停机时间。这须致力于消除产生故障的根源，而不仅仅处理好日常表现症状。维修包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种方式。
（８）减少废品产生。对产生废品的各种现象（比如工作人员、设备、物料、操作程序和方法等），找出根源，然后彻底解决。
（９）动作浪费。动作浪费指的是由于生产现场操作动作上的不合理而导致的时间浪费，并且动作强度的增加，降低了生产效率。
根据作业动作来分析，可以分解成１２种动作的浪费，以下是其中的几种：
其一，两手空闲的浪费，指从作业开始到结束过程中，作业者两只手都处在等待的状态。
其二，单手空闲的浪费，指在工作或作业过程中，作业人员存在一只手在操作，一只手是空闲的状态。
其三，作业动作停止的浪费，观察作业人员在作业过程中，身体是否在做每个动作时都要停顿一下。如有，就是属于作业动作停止的浪费。停止、静止状态就是浪费时间，应设法让动作迅速连贯地进行。
其四，作业动作太大的浪费，动作从左到右或从上到下幅度太大，距离过长，超过了最佳角度或高度。
其五，动作交替的浪费。观察动作速度是否因动作交替而变得缓慢，有无左手拿过来递给右手或者拿了以后换几次角度才安装上去的现象。这些转换和反转的动作就称为动作交替。
其六，重复动作的浪费，指同样的动作，两次以上重复操作；或一次可以完成的动作，分解成了两次，没有进行合并或简化。以上几种动作的浪费表面上看起来只会影响局部，往往不会引起很大的重视，但积少成多，会影响公司的整体作业效率。
（１０）改造高速流水线。把客户不同需求和时间节拍转化为连续生产流程，平衡组装线和生产能力。改革工艺管理，极大提高产品换线和工装转换速度，如转换前准备好所有设备，模具标准化，使用快速脱开装置，准备新零部件操作说明书。
案例
丰田的精益制造
丰田汽车公司是目前世界位居第二，日本最大的汽车企业，也是世界上最赢利的汽车公司，其业务发展以汽车
