精细化管理-第6章
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误导你忽视运营过程。因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。
战略传承包括战略澄清和形成共识，企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的成功执行产生重要影响。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗公司的时间和资源，致使战略目标无法实现。
另外，战略是一种帮助我们从现状过渡到目的地的有效途径，但是战略也是一个假设，而不是事实。所以有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。否则，到了一个特定的时间点而相关条件发生变化时，你以为自己还在向着既定的目的地走，这时就会非常危
险。联想开始定位是高科技、服务领域，但是执行到一定程度，不得不进行调整，这是一种控制。德隆的产融结合曾做得很成功，但是后来随着中国宏观经济条件的变化，其金融业务遇到了很大的挑战，但是它还是很固执地认为只要很努力做，就一定会达到目的地，但实际上已经偏离了轨道。
实现企业战略的首要途径，就是战略创新。战略创新又可进一步细分为以下两类：一是进入新市场，二是开发新产品。现在中国乳品市场三甲中的伊利、蒙牛，就属于在地域性市场竞争中的战略创新。它们地处偏僻，远离消费主市场，但很快就追上了地理位置绝佳的上海光明。
实现企业战略的第二个重大途径，就是提升客户价值。国内的电信和银行业，目前最主要的战略途径就应是提升客户价值，比如：最近银行有些业务开始收费，就是希望用这种方式，对客户进行筛选，因为维持一个客户需要成本，甚至有些客户最好成为你竞争对手的客户。这虽然是一种进步，但是和国外银行相比，差距依然巨大。比如：花旗银行，它的收入只有不到３０％来自于信贷的息差，最主要的收入来源是给在它那儿开户的客户提供额外的收费中介服务，显然这种业务要比信贷差的利润高得多。而我们国内做得最好的是建行，它的中介服务费的收入比例仅仅是总收入的６％左右。为何有如此巨大的差距？就是因为，国内银行的经营战略依然还没有将提升客户价值当成核心盈利手段。
实现企业战略的第三个重大途径，就是提升企业运营效率。国内企业擅长通过各种手段降低成本来提升企业运营效率，与跨国企业相比，虽然品牌方面不如对方，但是有成本优势，这样大家可以达到一个相对的均衡，各有所长。但如今，跨国企业管理越来越精细，效益也比国内企业好，使国内的优秀企业面临巨大的挑战，比如：联想和戴尔的竞争。就品牌而言，联想不占优势，那么和戴尔相比到底有没有成本的优势？答案是否定的。从人力成本上讲，两者几乎是一样的，戴尔也是在国内厦门制造的。从规模效益讲，联想年出机量不超过５００万台，而戴尔是２０００万台以上。另外，戴尔的分销成本也比联想低，所以联想面临的挑战最主要的就是以前的这种均衡被打破了，在成本方面和竞争对手相比也遇到了重大挑战。
３．战略精细化管理的７大误区
误区１：拍脑袋，不重视市场调查一些管理者在遇到问题之前猛拍胸脯，信誓旦旦，“没问题”、“包在我身上”。然后，空穴来风，仓促制定战略，当战略见不到任何成效的时候，就大拍脑门，举首问天，最后到企业亏损之时，则赶紧拍拍屁股走人，奔赴别的企业继续贻害他人。这些“三拍管理者”把制定战略当成了自己拍脑门的活动，而没有认识到制定战略是一件很严肃也很科学的事情，绝不是拍脑门能够解决的。
还有一些企业，经常是一群高层领导进行集体思考，热衷于推出类似“一个焦点，两面夹击，三面立体作战，四面埋伏，五路出兵”
的口号，设想完美，整个过程大有专家讨论之风度，实际上却是助长了形式主义。
案例
可口可乐的小店市场信息调查很长一段时间，我们只能在国内一级市场看到可口可乐的身影，在一些非省会城市，尤其是农村，可口可乐的渗透还不是很全面。后来，可口可乐总部便调整了自己的分销战略——要把目标放在更多的非省会城市中。在开拓非省会城市市场中，可口可乐把大公司的宏观销售政策落实到小店代表身上。要求业务代表对选定的所有饮料售点进行全面调查。
搜集小店数据是最为琐碎、长久的一项销售行为。其中最先的安排就是培训，主要内容是基本扫街程序、拜访技巧和沟通训练。接下来最关键的就是：如何保证散落在各处的小店资料不遗漏，以及能保证调查的顺利实施，这对业务人员来说也是要努力做到的。况且，扫街中每天的行为都是：早会、行走、标图、记录和晚会，日复一日，周而复始，单调而又复杂，需要员工保持极高的工作热情。业务人员在调查时，应做到以下四条：
认真，仔细，真实；
不遗漏，不重复；
按时完成当天调查任务；
每人每天调查３５家或更多零售点。
员工做到这四条之后，还要注意小店数据积累的步骤。比如，简单的行走路线就有很多原则：调查时以大路为主线靠右行走。从何处离开主线就从何处回到主线，继续沿主线前进。这些做法是为了防止大面积的错过街区，并减少回头重访的工作量；
每天在到达指定调查区域并开始正式调查之前，首先在调查区域内快速行走一遍，以便熟悉路线走向；一定要在指定的区域内进行调查，不可跨区调查；
完成一片后再进行下一片，不得任意穿插路线；沿途每遇到一条街或巷时，均须入内调查；
在彻底完成一条街或巷后，必须从原入口处出来靠右行走，回到原主线上继续行走；
如遇到再次分岔，以分岔处为入口，调查完该分岔街或巷后，再回到分岔入口处，然后再沿着进入分岔街或巷之前行走的方向继续调查；
无论地图上是否标出，沿途只要遇到有街或巷都必须进入，并在地图上标明该路段“标图”以及注意事项；
当走进任何一条街或巷时，必须注意此街或巷到何处终止。
若与地图上所标位置不同，要在地图上改正；每到一个路口或交叉口，在进入或出来或拐弯前都必须确认是否按计划路线行走。
不仅如此，可口可乐的业务人员在调查过程中，对标图也做了相应的规定：
将客户位置和客户序号准确地标在区域分布图上，并将此编号圈起来；
每张分布图的客户序号都必须从１开始，依次往下标；
对地图所做的每一项修改必须经过再三确认后方能进行；
对地图上没有标出的路、街或巷，要用红笔在地图上绘出该路段和明显识别标记（如建筑物、单位、广告牌等），并标上路名；
单行线、禁转路、手推车路线也要标明，这是为了以后配送的顺利进行；
字迹清晰，端正，易读；
用蓝色或黑色笔填写；
认真填写每一栏项目，不可无故空缺不填；每张调查表格上必须填写调查者姓名、编号、调查日期以及调查区域编号；
每天交回的表格必须按当天的调查序号排列；
学校渠道应特别注意标注，尤其要判断各店销售情况，注意运动场附近的店面。
可口可乐的员工不仅对小店进行分类，还标写出该店的主要特征，有些优秀的业务人员甚至能够说清自己属下小店的店主姓名和特长，并且描述他们的业务特征和成长可能性，对于不同类型的小店，里面还可分出不同类型的小分类。
可口可乐不愧为世界顶级企业，仅一项小店调查就做得如此精细。而他们的员工，更是将这些工作完成得非常出色。
误区２：凭经验，忽视战略环境分析
战略环境是企业赖以生存与发展的重要条件，蝴蝶效应告诉我们，一个系统中关键因素的变化会引发整个系统发生改变，现在的社会变化越来越快，我们如果只凭过时的经验，不重视环境分析，企业就会受到威胁，错失机遇。
２０世纪７０年代前期，第一次石油能源危机爆发，美国三大汽车业巨子中的福特公司与通用公司敏锐地感受到环境的变化，并迅速作出反应，主动给汽车“减肥”，研制开发了新一代的低油耗车辆。而克莱斯勒公司却对环境变化熟视无睹，继续生产其高油耗车辆。在７０年代后期，第二次石油能源危机爆发，对汽车制造业形成了前所未有的猛烈冲击。福特公司和通用公司由于有新车保驾，不仅渡过了难关，而且争得了更大的市场份额。克莱斯勒公司的产品却积压如山、无人问津，短短几个月亏损了７亿美元之多，公司一度濒临倒闭。这一沉痛的教训告诉我们，如果企业的经营者不重视战略环境的研究与分析，企业的生产经营活动就无法适应环境的变化，进而遭受致命的威胁，当然也就更抓不住难得的大好机会。
误区３：靠感觉，盲目扩张
发展型战略是国内外企业常用的一种战略，这种战略往往能使企业充满生机，注入增长活力。同时，也常常给企业带来巨大的经营风险。我国的海尔凭借其管理和品牌优势，采用激活“休克鱼”的扩张战略，使其实力和规模得到快速增长。而我国有不少企业心态浮躁，不沉下心来把企业做精做细，而是急于贪大，盲目扩张。实际上我们的企业绝大多数还是中小企业，我们企业的成长史也就１５～２０年，ＷＴＯ总干事曾说“中国的管理水平相当于３０年前的日本，１００年前的英国”。我们许多企业的平均寿命也就３～５年，有的企业才３０多人就叫“集团”，稍有发展就想上市，内部许多经营管理问题尚未完善还想扩张，结果加快了企业的灭亡。北京科利华就因收购阿城钢铁厂，债台高筑，元气大伤。
案例
２００３年１月２３日，中国著名品牌、始创于清朝顺治八年（１６５１年）的老字号、在中国剪刀市场一直占据半壁江山的北京王麻子剪刀厂向法院申请破产。
从始创品牌直到２０世纪５０年代末的几百年间，王麻子自身并不生产剪刀，而是采取一种类似于现代“贴牌”的经营方式，从大量
普通匠人的供货中精选出质量上好的剪刀，然后打上“王麻子”的钢印出售，正是凭借“精品”效应，“王麻子”剪刀才逐渐洗炼成名扬
四海的国货名品。“北有王麻子，南有张小泉”，北京“王麻子”在长江以北地区几乎家喻户晓，市场占有率在５０％以上。为什么被寄予
厚望的老字号招牌之一，“王麻子”说倒就倒下了？这里面固然有种种原因，但有一重要原因就是延伸失误。１９９５年，王麻子剪刀厂与北京市文教器材厂等毫不相干的十几个厂子合并成立王麻子工贸集团公司，并重新注册了王麻子商标，这被视作“王麻子”品牌延伸和盲目扩张的一大败笔。
“王麻子”的品牌联想在于剪刀产品，而合并后的新“王麻子”，在产品的商标使用上，新、老商标紊乱，市场上“王麻子”产品混乱
无章，造成品牌资产严重分流和破坏，也削弱了消费者对“王麻子”品牌的忠诚维系，直接导致产品滞销，仅合并当年就亏损１００多万
元。此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年亏损近３００万元。１９９９年，王
