精细化管理-第7章

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无章，造成品牌资产严重分流和破坏，也削弱了消费者对“王麻子”品牌的忠诚维系，直接导致产品滞销，仅合并当年就亏损１００多万
元。此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年亏损近３００万元。１９９９年，王麻子工贸集团中的王麻子剪刀厂及另外三家厂又被合并划归为北京昌平区的区属企业，因为王麻子工贸集团注册在先，真正“王麻子”的传人只能重新注册“栎昌王麻子”商标。这一系列的分分合合，使得“王麻子”内部不仅乱作一团，品牌资产更是支离破碎，“王麻子”就这样一直挣扎于混乱之中，亏损也逐年渐长。

误区４：定位不当，目标失误
　　获取最大利润是每一个赢利性企业的目标，不过企业的自身定位却是制约其获利的瓶颈。如果一个企业不能对自己进行准确定位，就很难获得理想的利润，甚至于会导致破产。
　　许多管理者在对企业定位时常常犯下致命的错误，他们要么低估了自己的实力，错过了发展的大好时机；要么盲目攀高，提出不切实际的目标，结果欲速则不达，大伤元气，甚至面临破产。
　　企业要在激烈的市场中站稳脚跟，管理者必须做到“知己知彼”。企业对自身的资源和能力、优势和劣势要有清醒的认识，在制定战略前对自身的条件要进行认真的分析。对此问题，迈克尔波特教授提出了对任何性质和规模的企业均适用的解决方法——一般竞争战略，它主要包括低成本战略和差异化战略。
　　那么，一个企业在定位过程中究竟选择哪种战略更有利于企业的发展呢？一般来讲，如果企业面临技术革新迅速、产品结构变化快、市场需求波动大、降低成本对公司劳资关系影响强烈的处境，最好采用差异化战略；而在消费者对价格敏感，不愿为产品的形象和质量的差异支付费用，产品间的差异性易被竞争对手模仿的情况下，低成本战略将是企业更明智的选择。此外，同时追求低成本和差异化的中庸战略是不可取的，它通常是制约企业获利最严重的定位障碍。
　　一般而言，普遍性的规律被用于具体事物时需要具体情况具体分析，一般竞争战略也不例外。企业在使用时要结合行业特点和自身优势来考虑究竟是用低成本战略还是用差异化战略进行定位。丰田公司崛起的案例就有很好的启示作用。

案例
　　由于日元升值，日本汽车的低价格优势荡然无存，丰田汽车在美国的销量急剧下滑。面临此种困境，丰田公司针对消费者需求，不断推出新款车型，利用丰富多样的产品抢回市场份额，并使企业利润稳步增长。当丰田公司在英国、美国建立工厂，避开日元升值带来的压力后，又转向低成本战略。通过对公司管理结构的调控和零部件标准化的实施，丰田公司成功地降低了成本，开始以更稳健的步伐奋力前进。最后，需要强调的一点是：虽然一般竞争战略适用于任何企业，但在使用时一定要结合行业特点和自身特点。所谓“知己知彼，百战不殆”，只有清楚了自己在所处行业中的强项和弱项，才能进行准确定位。

案例
　　美国铱星公司定位不当走上不归路１９９１年创建的美国铱星公司作为卫星移动通讯的开拓者一直雄心勃勃、目标远大。该公司耗资５０亿美元，费时１２年，研制开发出了由６６颗低地球轨道卫星组成的移动通讯网络。从理论上讲，通过这个网络，可以使用户随时随地进行通讯联络，铱星公司也由此被誉为开创了全球个人通信的新时代，建立了现代通信的一个里程碑。
　　１９９８年１１月公司正式投入运营，但由于手机与服务费用昂贵等原因，直到１９９９年８月公司申请破产保护时，客户仅有２万家，距离６５万家的盈利规模相去甚远，致使４４亿美元的债务无力偿还。铱星的陨落在于它忽视了普通移动电话的竞争威胁。２０世纪９０年代以来，由于普通移动电话的费用急剧下降，已使其成为大众化的商品，然而铱星公司自恃技术先进，不关心用户的承受能力，错误地进行市场定位，制定的战略目标缺乏科学依据，最终无法按期完成，铸成大错。

误区５：扬短弃长，丧失优势
　　战略优势是指企业经过多年努力，在具有战略意义的经营资源或经营要素方面，所拥有的超过竞争对手的优势，它是赢得竞争胜利和经营成功的决定性因素，企业无论如何，都要在竞争中保持优势。

案例
　　众所周知，原来属于高档产品的派克笔，一直是使用者身份的标志，人们购买它不仅是为了买一件书写工具，更主要是买到一种体面与形象。正因为如此，长期以来派克笔深受顾客喜爱，有着“钢笔之王”的美称。１９８２年派克公司新任总经理詹姆斯彼特森上任，他没有把精力放在改进派克笔的款式和提高质量上，以巩固与发展已经占领的高档产品市场。而是轻率地改弦易辙，热衷于向每支售价３美元以下的低档笔市场进军。这一错误决策，致使派克公司原有的技术优势、产品优势、资源优势、人才优势、管理与文化优势尽失，形象与声誉严重受损。还给其竞争对手克罗斯公司等提供了趁机大举进军高档笔市场的有利机会。最终派克公司不仅未攻下低档笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降至１７％，销量也只有克罗斯公司的一半。误区６：领导人个人意志取代战略制定原来的国有企业经过市场取向的改革后，经营自主权都有了不同程度的扩大，有些企业的领导人开始掌握了企业战略制定的主动权。在战略制定的主动权回归企业后，一些企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略制定系统，而是将决策权垄断在企业的个别领导人手中。
　　一些领导人为了谋取自己的利益，巩固自己的地位，往往在战略制定中不听取别人的意见。更有甚者，由于缺乏科学、有效的企业治理结构，使得总经理的权力没有得到制约，那些权力欲极强的人往往将企业作为实现自己目标的工具，不但在战略制定中不能吸收他人的意见，甚至将日常经营权也尽量掌握在自己手中。
　　靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，由于不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性；同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。

误区７：缺少战略决策能力
　　据《企业家的雄才大略》一书介绍，美国企业管理协会曾花了５年时间，对４０００名经理进行了分析，并从中找出了１８１２名最成功的经理作研究，归纳出了企业家的１９种素质或能力，其中就包括善于捕捉发展机遇，准确进行决策。

案例
　　投资战略是企业财务战略的重要组成部分，投资决策的正确与否直接影响到企业的生存与发展。以生产“长江音响”闻名全国的武汉无线电厂在早期进入市场时，利用智慧与谋略把握住了机会，从而取得了成功。使得企业不仅拥有场地、设备、人员和知名品牌，而且还拥有多达８０００万元的闲置资金，而没有一分钱外债。虽然当时也有人主张投资ＶＣＤ项目，还有人建议生产寻呼机，但企业的领导者一不进行调研论证，二没有作出投资决策，致使８０００万元资金在银行里闲置了３年之久。后来随着ＶＣＤ市场的异军突起，“长江音响”却在市场上节节败退。８０００万元存款终于被２０００多职工坐吃山空，一家好端端的工厂就这样抱着金山沉没。“长江音响”的惨痛教训为众多企业敲响了警钟。因此企业的经营者不仅要有一双锐利的“商眼”去洞察市场，更要会赚钱、管钱和用钱，要有站在战略的高度去运作资金的决策能力，这样企业才能够持续发展。

４．把战略细节分解量化和落实
　　精细化管理注重细节，努力将小事做精，力求出类拔萃，尽善尽美。有人问：“强调细节，是不是就不要战略了或战略不重要了呢？”非也。前面已经讲过，精细化管理仍然把战略看成是最重要的，战略决定命运，决定方向，但有了好的战略还必须把战略细节量化，才能保证战略的有效执行。
　　战略就是要从细节中来，到细节中去。前期做得越细，战略定位就越准确；再说，再好的战略，也必须落实到每个细节的执行上。对企业来说，在战略上应该是举重若轻，在战术上应该是举轻若重。战略是指资源在市场上在宏观层面上的配置，是指我要进入什么领域，我要找到人才、资金、市场；细节是指资源在内部的微观层面上的配置，是指我如何把优秀资源用好，发挥效率。作为经理人要关注战略，但大量的内部管理是关注细节。同时，战略制定的过程也要注意细节，要注意数据是否可靠，参照系是否出错，如果不
注意制定战略中的细节，战略也会出错。
　　战略要从细节中来，要到细节中去，其实就是战略细节的量化问题。战略若不量化、细节化、具体化，就很容易让人感到空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。细节是闪光点，细节也可以成为失误点，成也细节，败也细节。我们都提大战略、大视野，但最终还是要落实到细节上。像我国同仁堂提出的口号，“炮制非凡”，一个药丸子一百多道手续，细节是它的闪光点。
　　精细化的精髓就是各种流程的细化、标准化、量化，强调的不是某一个要素的精细化，而是所有环节的共同作用的结果。按照“木桶理论”来讲，任何一个要素的短缺都会使整个产品失去优势，只有各环节、各流程在精细化水平达到一种均好，精细化才能发挥其最佳效应。战略不是理想，更不是想像，战略必须量化到每一个细节、每一个小的时段、每一个很小的空间，否则这个战略就很可能流于空泛，流于空洞。战略的每一个流程都要规范化，要把每个细节规范得很清楚，以便别人容易参考、遵守、依据，最重要的是能产生效果。光凭一个理想、口号、想法，而没有切切实实的战术可以配合，谈何精细呢！
　　所以，企业家应该有两本书：即红皮书和蓝皮书，红皮书称为战略，蓝皮书就是标准作业程序。战略是作战的指导纲领，而战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常，战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、动作，都是一个细节，都需要量化。

二、组织结构精细化管理
　　我们常常看到各种各样的事件或现象，其实这些事件或现象是由结构决定的，组织结构的设计决定了人们的行为变化，人的行为变化决定了事件的发生。某公司有五个分公司，有八大部门，分公司和部门实行严格的等级职能模式，董事长几乎一开会就要说公司内部资源难以整合，分公司之间和部门之间好像不是一个公司。后来，不到一年，公司不得不进行业务收缩，部门之间进行重新调整部署，本来准备重新
集中优化已有资源，但董事长提出“重新功能划分”，结果原来