蒙牛内幕-第37章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
兀叱瞿诿晒牛肟酥髁髅教澹肟醒氲缡犹ǖ却竺教澹静豢赡堋�
由中国制造走向中国创造，这个路很长，我们不能今天朝左走，明天朝右走。
蒙牛短短几年内在国内能达到这个地步，而且消费者是用人民币投票，用市场化商品化的态度投票。我想我的结束语是：国家要爱品牌，民族也要爱品牌，希望我们所有媒体和新闻记者一定要有一个中国人的心，一起来更加热爱我们的品牌。
5。选择媒体不只是选择收视点，也是选择品牌
先红有个观点：“只有消费者才是我们最好的老师。惟有消费者才是我们研究的对象和崇拜的偶像。离市场越近的经理人越杰出。”
正如特劳特的定位理论所言：在一定意义上，市场营销实际上就是一种心智资源的争夺战。所以，营销是一场认知之战，而不是产品之战，CEO必须掌管营销，必须掌管消费者心智中的认知。换言之，即在消费者的心智中建立品牌，求得认同。只有把握好对消费者心智资源的占有，才能实现企业的持续发展。
而要占领消费者的心智资源，就要运用好媒介这一战略资源。
对于企业经营管理者来说，消费者不单单是购买产品的人，企业广义的消费者，应该包括企业的供应商、经销商、员工，他们甚至可以说是企业的第一批消费者。在抢占这一批消费者的心智资源方面，主流强势媒体同样起着关键的作用，它可以激活企业生产前后、销售前后的经营链。
中国市场生机勃勃、活力四射。随着各种品牌崛起，市场经济竞争进入更高端的“品牌战”阶段。品牌决胜市场。如何把握市场特点，打造强势品牌，已经成为企业家们最为关注的问题。谁率先在消费者心里“铺货”，谁将获得领跑先机。
先红曾经作过一个演讲——
央视帮助企业在消费者心里铺货（节选）
品牌不只是商品，媒介不仅是收视点。品牌就像承诺，使人信任、喜欢、放心。我们把品牌划分为两类，一类是炫耀性品牌，另一类是非炫耀性或者说自我满足品牌。炫耀性品牌如名牌手表、汽车、服装，不管你感觉到还是没感觉到，消费者消费这一类品牌的时候，实际上给别人看的成分更多。另一类非炫耀性的，像蒙牛牛奶、可口可乐，能使消费者信任、喜欢。
媒介也不仅仅是收视点！媒体影响力营销的开始预示着媒体也从单一的产品竞争，向品牌竞争过渡。中央台提出“媒体影响力”的概念，实际上是进一步强化它的品牌地位。媒体也是有品牌的，选择中央台不仅仅是选择收视点。品牌要经历一个知名度→可信度→美誉度→忠诚度→依赖度的成长过程，媒体有权威性，创建品牌的过程中就有可信度。
企业应该具有强烈的宣传意识。有效利用媒体，特别是利用高端传播资源平台进行宣传。
我认为中央电视台实际上等于：收视点＋信任度＋渠道建设＋发财机会＋……
一些企业的朋友经常探讨，如何把央视平台利用得更好？
首先是怎么看待中央台。我觉得中央电视台作为一个媒体平台，也是有品牌的，它的品牌在于：在许多经销商、消费者心目中有一种潜移默化的作用，不仅仅是收视点的问题，比如说它的通路建设。实际上你在中央台投广告的时候，由于你的产品市场覆盖率不高，这个时期你可以很大力度地投放广告。但是这个前提是，市场的拉动需要时间。根据产品性质，以及销售部、市场部的运作能力，可能是两个月、三个月以后，才有更大的效果。因为大家都看到你的广告，到处买不着你的产品，或者是消费者看到了，去终端要，终端的零售商反馈到分销商那里，分销商反映到总经销那里，这也有一个过程。
利用好这个平台，应注意以下这些方面。
第一，对于渠道建设会形成强大的拉动作用。在经销商的心目中，只有少数企业能上得起，而且上中央台就给经销商发出了一个信息：说明这个企业开始要做全国市场。
第二，能够使消费者产生高度的信任度，对品牌的提升大有益处。在中央台投得起广告，消费者会觉得更加权威可信。如小肥羊在中央电视台投放广告后，全国的加盟电话每天有四五十个。
第三，能够拉动企业快速成长。快速成长的案例很多，像统一润滑油，事实上这个企业在行业内并不一定是第一，但是在消费者心目当中，即心智资源中是第一；再如利郎，在中央电视台投放广告后，从第十五位上升到第五位。
其次，中央电视台的品牌拥有巨大势能与推动作用。
大活动、大事件历来是观众最关注的看点，其关注度高、参与性强、受众面广，使得观众在了解该方面信息时卷入度非常高，因而，围绕大活动、大事件所做的电视报道和电视节目蕴涵着难得的广告商机。
中央电视台作为国家电视台拥有许多独家资源。对于央视资源所带来的机遇，一定要有敏锐的感觉，迅速捕捉那些千载难逢的机会。
在事件行销中，中央电视台成为众多企业投放广告时的首选对象，就是因为“居高声自远”，中央电视台的强势媒体领导地位，会进一步加强企业、品牌在事件行销中的传播势能，使品牌比附于中央电视台的强势媒体地位，获取媒体背书，对品牌权威性和美誉度的培育往往是其他媒体无法取代的。在事件行销中，站在中央电视台这一强势传播平台上，借助强势传播之力，会形成巨大的传播优势，放大品牌传播效应，从而最大程度地提升自己的品牌形象。
“神五”营销就是这样一个例子。
再次，中央电视台为客户提供了一个更宽广的发展平台。
蒙牛乳业董事长牛根生在介绍蒙牛吸引财团投资时，这样介绍过自己的亲身体会：“2002年底，国际著名三大财团摩根、鼎辉、英联共同向蒙牛公司注资216亿美元，其中蒙牛与英联的接触最早就是在2002年的春节联欢晚会上，当时我作为中央电视台的广告客户代表应邀参加，而英联的投资代表金玉娟女士正好在同一桌，就这么认识了。当时摩根士丹利已经开始和我们谈判，他们给蒙牛的价格是88元一股，而英联的加入，使价格最终上升到了101元一股。这也许是一种幸运，但中央电视台确实提供了甚至连他们自己也无法预料的高层沟通的平台。”
蒙牛在发展中，深深感到与强势高端媒体的合作，能得到巨大的收获。在实施蒙牛乳业的传播营销战略中，通过对消费者的调查，我们发现，消费者的看法是这样：企业在呼和浩特有广告，就是呼和浩特名牌；企业在内蒙古有广告，就是内蒙古的名牌；企业在中央电视台有广告，就是中国名牌。因此可以说，中央电视台是企业快速走向成功的一个必经之路。
二、央视的观念革命
从“让客户朝拜”到“向客户学习”，构成中国传媒界最深刻的革命之一。“心有多大，舞台就有多大”，这是中国最昂贵的一句话。
先红与中央电视台打过多年交道：1996年，安排过伊利的第一个央视广告；1999年，安排过蒙牛的第一个央视广告；2003年，安排过小肥羊的第一个央视广告。
1996年，求着拜着，踏进了央视广告部的“天门”，一个科员例行公事、不冷不热地接待了先红。
2003年，央视广告部全体成员专程来到内蒙古，提出的口号是：“走进蒙牛，向客户学习”。
从“让客户朝拜”到“向客户学习”，这可以说，是中国传媒界最深刻的革命之一。
1。激情草原
这是一次永生难忘的“沟通”。让我们看看央视广告部成员对其中一个环节——探访草原的记述吧。
2003年7月26日、27日，作为广告部向客户学习活动之一，我们来到蒙牛参观学习。
与蒙牛集团的超速成长相对应，蒙牛在我台的广告投放也快速稳定增长，有力地验证了中央电视台与客户携手同赢的理念。
似乎是为了考验我们，7月26日晚，也就是我们来到内蒙古的第一个夜晚，草原突降大雨，使我们的车队在从草原返回基地的途中陷于泥泞。于是，从晚上9：30到次日凌晨4：30，夜幕下的辉腾锡勒草原成为一座天人博弈的舞台，本来不足20分钟的路程，我们花了6个小时才走出来……
豪雨如箭，烈风如刀。银色的闪电粗暴地撕开漆黑的天幕，仿佛天神在愤怒地嘶喊……车陷进去了，主任一声令下：“男的下去推车！”便与大家一起陷入一场泥泞的战斗……一次，两次，三次……雨水浇下来，泥水溅上来，身体抖起来，气温骤降，湿衣如冰，伸手不见五指……已经是午夜，已经是第四次陷进泥里，大家毫不犹豫地又开始下去推车，却不再有什么效果……救援的拖拉机来了，拖出了第一辆车，却再也拖不出第二辆……从黑夜走到黎明，草原换装，人也换装……泥水是可以洗去的，但洗不去的东西将注定在我们心底积淀得越来越深……
杨斌在《与草原的第一次亲密接触》中写道：
这是广告部第一次50多个同事共同去外地；第一次包整节火车外出；第一次连续三天在交通工具上过夜；第一次与同事历经草原的风雨之夜；第一次来草原就在草原上挖了无数个坑；第一次与50多个同事整体协作，进行非广告专业工作；第一次推动一辆重17吨的车，前行几百米；第一次几十人共同讨论一个简单却很重要的话题“向前推，向后推？”；第一次见如此多的同事被大雨淋成落汤鸡；第一次被同事之间一句关心的话语所感动，“冷吗，先穿我这件吧”；第一次许多男同事穿女同事的衣服而没被嘲笑；第一次见有人在公共场合穿出睡衣；第一次集体在外地买鞋50双；第一次见郭主任亲自给下属洗衣服……人的一生当中有许多的第一次，每一个第一次都很重要，每一次都有可能成为人生的转折点。
过后，女士们在“致广告部英雄的男士们”的《当暴雨遭遇激情》中写道：
雨浇得再透些/怕什么？/反正已经湿衣紧缠/软泥，只管深陷吧/怕什么？/反正千元一双的耐克、其乐/已经通体水洗
是什么，让这群象牙塔里的骄子，留下如此豪迈的篇章？
2。四年四个口号
郭振玺在一次演讲中说：
这四年我们提了四个经营口号：2001年提出“以客户为中心”，2002年提出“投身经济主战场”，2003年提出“媒介是企业的战略资源”，2004年提出“影响力营销与营销影响力”。我是2001年5月接手带领这个团队的，在我们大家一起共同努力下，到2005年6月可以实现连续50个月的同比持续增长。说到媒体经营，我认为这几年我们最大的变化是观念上的变化。正是这样，我们这四年根据不同的阶段提出了新的思路和理念。
2001年6月19号在上海开了“媒体、企业、广告公司的互动研讨会”，会上我们提出了“以客户为中心”的思路。围绕以客户为中心，我们将内部架构进行了调整，也加强了内控制度建设。新的团队组建之后成立�
