走出华为-第20章
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迳希话炎约旱娜嗽狈止ば丛诤诎迳希弊懿靡惨薪ァＨ缓螅�10个项目组成员分头行动。结果，你会发现，华为真的做到了100％！
比这还厉害的是，华为把本来被别人拿走的项目都能抢回来。市场人员经常说的一句话是：签了吗？大签了吗（终审通过）？只要最后一个字没签，我们就要去争取。2000年的浙江省拨号接入服务器项目，各市分头建设，其中一个富裕的地市已经决定购买一家国外公司的产品了。我们不气馁，星夜赶往该市，从给技术工程师讲技术开始，一个一个地讲，最后讲到负责技术的数据局局长，讲到原来对华为设备一无所知的局长决定写报告给市电信局的局长。华为再去拜访市电信局局长，不见，再等；再等，不见；不见，不走。最后终于见了，只要见了，华为的技术人员就能把你说服。原来只有把握做5个地市的项目，原来无论是客户还是华为人一开始也不敢奢望的项目，华为硬是通过锲而不舍的精神一下子把全省11个地市全部拿下，总共1。05个亿。
这就是华为的“狼性”，没有什么“团结合作”那么复杂高雅的，说白了就是“狼心狗肺”的意思，就是“穷凶极恶”，对“猎物”穷追不舍，不到手不罢休，不把自己累趴下不罢休而已。华为就连一根2米长的线缆都能通过空运卖给你，如果从这层意思上来讲，华为就是吃肉连毛都不剩的“狼”。华为不是贪图蝇头小利，而是通过以小搏大来“霸占”整个市场。
华为的“远大”既是高瞻远瞩，又是一种面对目标的狼性：执着，专一、野心。只有前者，没有后者，那就是海市蜃楼，就是好高骛远。
第20章 “狼子野心”：远大的华为（2）
汤圣平
2。 躲开资本经营的绣球
？ 国外公司呢，就不愿、不知和不能根据中国的市场特点迅速改进产品，华为却是嗅觉灵敏、敢于纵身扑上前去的最强者
？ 你说你想要什么吧，你想要什么，华为就能给你什么
？ 我们先要把自己的事办好，先把自己已经有的东西搞成熟，我认为这实在是一种“狼子野心”
从华为的08交换机直到华为的3G，华为都有自己系列的自主知识产权的产品。只有拥有自己的产品，你才能拥有自己的话语权，你才能做到摆脱低层次的竞争。华为现在之所以成为世界上最强大的通信公司的眼中钉，就是因为华为真正拥有自己的东西。
如果说华为刚开始搞的用户小交换机多少还在敲敲打打，那么到了1994年、1995年华为研发出万门交换机的时候，则标志着华为走进了新的时代。华为从此更是一发不可收，把万门交换机做到了在国内外同类产品中技术最好的，一举超过居国内老大地位的上海贝尔公司。接入网1997年开始兴起，当时中兴处于市场的领先地位，华为迅速重拳出击，靠自己接入距离长、投资省、接入手段灵活等核心技术优势，一举把中兴击败，2002年华为在该领域的市场占有率达到69％。1997年华为开始进入传输市场，刚开始也是小打小闹，卖点边边角角低端的155M、622M的小盒子，到了2000年，华为10G、40G、80G、120G的大容量波分复用光传输设备便一举突破北电网络等传统巨头的垄断，凭借技术实力大规模地应用在几大主流运营商的骨干网上，把传输也做成了中国的NO。1。
2001年开始兴起的宽带业务，华为同样遭到爱立信、阿尔卡特、中兴等大公司的夹击，加上电信建设权上移到省公司的决策阻力，华为在2001年上半年宽带销售受挫，在浙江更是被排挤在选型之外。但是，华为的产品是压不住的，刚开始的受挫反而给了华为展示自己的机会，几大公司的产品经受不了大规模应用的考验，产品屡屡告急。在我工作的宁波市场，运行资料显示华为的宽带运行良好，面对宽带用户的迅速膨胀，华为供货快且灵活的优点便充分显示出来了，客户多次向我表示希望上华为的宽带产品，只是因为前期选型没有进入的理由而搁浅。华为宽带产品性能稳定、交换能力大、接入手段灵活、认证计费功能强大，市场的选择终于不能逃避规律。结果你就可以想到，2002年华为宽带业务的市场占有率达到42％，比原先在世界范围居霸主地位的阿尔卡特领先了整整15个百分点！
比这还厉害的是华为迅速响应的新业务研发能力。通信行业发展越来越成熟，最后的竞争力就看谁的业务功能强大，华为一贯坚持贴近客户需求的研发导向，能在客户提出需求的最短时间里拿出解决方案，甚至很多方案想在了客户的前面。比如席卷校园的“校园卡”，引领移动消费新模式的“神州行”，全都是华为在短期内自主研发新业务的例证。其实，华为的各种新业务都是在主设备上加载软件完成的，其技术难度不算特别大，但是，能不能始终紧盯着市场的脉络不放，能不能一丝不苟地把软件的功能做得扎实、界面做得友好、操作做得简便，这就得看研发的实力和精神了。
华为的研发人员经常深入客户，了解客户需求，就连市场人员也会把客户的需求在第一时间反馈到公司。宽带接入之前的拨号上网设备，你猜华为在中国的市场份额是多少？80％！10个人中就有8个人是通过华为的网络设备来上网的！你要知道之前的拨号接入市场是3、ASEND等国外厂商的天下，华为2000年后研制了名为A8010的窄带接入设备，在市场上势如破竹，其实其核心设备就是华为的交换机加上“调制解调”等构件完成的。其成功的秘诀就是华为的产品最适合国内用户的状况：你要能面对浪涌式的集中呼叫。这和美国不同，中国人集中啊，不像美国人住在“别墅”里，因此设备的容量非常关键。国外公司呢，就不愿、不知、不能根据中国的市场特点迅速改进产品，华为却是嗅觉灵敏、敢于纵身扑上前去的最强者。
什么叫研发能力？能把研发做到客户办公室去的就是，华为人完全办到了。所以，我们有时候对客户开玩笑，你说你想要什么吧，你想要什么，华为就能给你什么。
华为除了在深圳有自己的研发中心———“中央研究部”之外，在中国的主要城市和世界科技的前沿城市设有自己的研究所。在北京、上海、西安、杭州、南京、美国硅谷、班加罗尔、斯德哥尔摩，华为都有规模100人到3000人不等的数量庞大的研发人员队伍，印度研究所已经通过CMM5级认证。北京、南京的研究所也通过了4级认证。
当媒体还在大肆炒作某某明星企业有十来个老外在为中国人打工的时候，华为的海外市场上早就约有1200名外籍员工，研发有超过500名的外籍员工在为华为打工了。
正因为华为如此厉害，所以很多人非常奇怪华为什么不进行资本运作，花钱买点公司呢？
任正非曾经正面解释过这个问题，他说，华为有一天也要COPY工厂，但现在我们先要把自己的事办好，先把自己已经有的东西搞成熟。我认为这实在是一种“狼子野心”。
资本经营是不是一门学问？当然是，而且水还很深。是不是任正非就不懂呢？任正非虽然是技术出身，但凭借他调集资源的能力以及华为人的学习能力，我不相信他搞不明白资本经营。更主要的是，在巨大利益诱惑面前，容不得你会不会做的问题，而是你想不想做的问题。硅谷不少当初上亿美元风险资本的公司，现在只需若干美元就可以买得到，你想不想也去买一个？花上几千万元你可以买来一个上市公司，你的公司规模立刻就在电子百强排行榜上迅速上升了好几个座次，你会不会动心？要知道，华为搞一个大型展览的费用就在几千万元以上。
那么，任正非的逻辑是什么呢？那就是先把核心的技术摸透，先把自己的人才队伍培养起来，先把自己的管理模式固化下来，总之，先把自己做强做大，下一步任正非说的很清楚：COPY工厂。
特许经营在中国如过江之鲫，我的疑问就是旗舰店的管理还一塌糊涂，经营上还在亏损巨额，它怎么就敢招加盟店呢？
第20章 “狼子野心”：远大的华为（3）
汤圣平
3。 动物凶猛的市场造势
？ 还有传得更离谱的，说华为人在北京只住北京饭店，其他饭店不住
？ 回去一琢磨，本是来参加北京通信展的，怎么结果满脑子就剩下华为了，记忆中整个成了华为国际通信展了
？ 所以，通信业发展为大公司时代，只知道摆阔去烧钱，你是烧不出一个“差异化”出来的。关键时刻，还是四个字管用：实用、实力
在任正非开着“广州标致”一路摇摆的时候，华为的接待用车却是林肯、考斯特。
“要么不做，要么就做最大”的“压强原则”也深入影响到华为在市场上的行为，很多人认识华为的慓悍作风是从巨大的市场投入开始的。
杭州办事处一个同事春节回来之后，说了一件在火车上碰到的事情。同事家在江西，在杭州踏上从上海开来的火车，坐在他身边是一家计算机公司的技术人员和国内一家著名通信设备供应商的市场人员。这几年计算机行业比通信行业日子要难过一些，员工待遇当然也要差一截。于是这位通信人士飞沙走石地大肆鼓吹他们的良好生活水平，计算机人士不由得非常恭敬地说：你们真好。通信人士说了，我们这还不算什么，华为才夸张哩！在杭州，公司给员工租了世贸中心的一整层给他们住。
您没听懂吧？世贸中心是杭州最高档的商业物业，包括一个杭州最好的写字楼和一家五星级的酒店。华为租用世贸中心的写字楼用来办公不假，可租来办公写字楼作为员工宿舍却被夸张成了讹传。
还有传得更离谱的，说华为人在北京只住北京饭店，其他饭店不住。大家把华为人都当成小贝（贝克汉姆）了。
但这些讹传都与华为巨大的市场投入和造势有关。
2000年，那个令竞争对手瞪目的北京展
走出北京国际展览中心1号厅，笔者只向对面一幅迎风抖动的巨大广告望了一眼，视线便再也不能移开。胸口如遭重击，生生作痛。
那幅广告分明写着17个大字“关注客户需求，华为客户化网络解决方案”。笔者在从事市场研究期间，和销售前线的许多同事在谈及华为时，都对华为网络方案中所体现的用户为导向的思想非常关注。在参与网络规划部工作后，更加意识到针对具体的用户需求提供网络设计方案的重要性。
然而，当我们仅仅还是“意识到”的时候，�
