走出华为-第22章
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华为的展厅、厂区肯定是中国一流的；
华为内部四通八达的交通体系肯定是中国一流的；
华为温馨、绿色、多功能的员工宿舍肯定是中国一流的；
华为的食堂也肯定是中国一流的。
……
我不想再一一列举了，无论如何都免不了摆阔的俗气。更主要的，你会说我太武断。我不想花更多的笔墨把它们的细节描述出来以支持我的观点，我只是非常真心地邀请您到华为的基地去看看。
我有充分的理由相信，只要你去华为公司看一个小时，就远远胜过看我这本书。不仅因为我到过一些中国一流的公司，不仅因为华为的社会招聘人员来自全国各大公司，还因为我带过、接待过很多批中国移动、联通、电信以及其他优秀公司的客户，我知道他们的视野和阅历，我更知道他们情不自禁的啧啧赞叹和发自内心的高度评价。
第21章 核武器的按钮可以随便按吗：做实的华为（1）
汤圣平
1。 小建议，大奖励；大建议，只鼓励
？ 这些公司就不要出席什么论坛、年会了，在家里把这些事情先做好了再出来露脸不迟
？ 这就是华为的“做实”，它和“狼性”同为华为的两个明星词汇
如果要是比有钱，我看华为现在可能还不如一些房地产商赚钱，你要说大，华为在电子百强排行榜中销售收入也只是位居第7而已（2003年）。但我认为华为是真正的大，而一些所谓的“大”公司今天是“大”的，明天就未必再“大”了。很简单，你可以留心各家公司开会时与会人员接电话的频度，在开会前把手机调到静音的人数，以及在办公室是否抽烟等等。如果这些小事都做不好，我看这些公司就不要再出席什么论坛、年会了，在家里先把这些事情做好了再出来露脸不迟。否则，哪一天，你会摔得很难看！
华为人善于做势，但更提倡做实。最能体现华为做实精神的就是“大建议，只鼓励；小建议，大奖励”。任何公司都在提倡做实，可华为总是能够把“做实”的“虚”口号，转变成可以操作的“实”口号。在华为，你根本见不到洋洋洒洒、文彩飞扬的华丽篇章，在华为最常见的文章就是一、二、三，而不是一会儿一个寓言，一会儿一个排比，把事情问题讲清楚就可以了。
你知道《核武器的按钮可以随便按吗？》一文写的是什么内容？其实就是在批评某些用户服务人员维护设备时随意在机房里拔交换机的板子。这听起来很危言耸听吧，不过你仔细琢磨，会发现这是一个多么朴素的比喻，是一个多么引人深思的比喻啊，因为那是代表华为“做实”态度的一个比喻。华为的早期也有针砭时弊的政论，也有人在内部刊物上发表过《华为的红旗能打多久》的文章，但后来这些都化成了一个个具体的行动，比如：品管圈，合理化建议等等，只要你提出合理化建议都可以有相应的奖励。华为认为每个人把自己的工作做好，对自己所在的流程提出合理化的改进建议，就是对公司最大的贡献。
这就是华为的“做实”，它和“狼性”同为华为的两个明星词汇。
第21章 核武器的按钮可以随便按吗：做实的华为（2）
汤圣平
2。 钱一个不少，基层一定要去
？ 领导就是领导，你装小兵也装不起来；蜂王想体验生活去当工蜂，蜜蜂世界还不乱了套了
？ 这些经验不是你行走行走就可以得到的，有的人走着走着就把自己走没了
现在很多人还在讨论大学生眼高手低的问题，在华为几乎就不存在这种情况，所有的人都得到基层去，但是得让他拿该拿的工资，这是华为和很多企业不一样的地方。大学生拿着工资到基层不是去体会体会：首先，基层一去就是数月甚至经年；其次那个基层岗位就是你的，把这个岗位做好了再说，这和实习根本是两回事。大学生当初招聘进来时的确有个工作意向，比如说做市场，但先去装机，装完了再考核，考核合格也不一定就去做市场，还要经过综合评定。
不要说本科生，就是博士也要过这关，不是形式，不是锻炼，那就是你的工作。我在前文提到的郑树生、徐直军等博士就是因为在一线开发时做出了杰出贡献而得到提拔的。否则，他们的博士身份除了在实习期工资稍微多点之外，与其他人都是一样的。
华为的所有干部下派到基层，就是到基层去任实实在在的职———你就是那个“官”了，从来没有任何虚衔让某些“领导”去体会生活。领导就是领导，你装小兵也装不起来，蜂王想体验生活去当工蜂，蜜蜂世界还不乱了套了！
值得一提的是，华为大量的干部以及新员工到基层工作的占相当一部分，华为是制度性让他们流动的。不少企业也是把自己的干部“实实在在”地派下去，但更多的是被贬下去了，少部分是让他们赚些经历和群众基础的。华为在很多时候就是有意识把你“贬”下去，一方面是培养之需，另一方面已经变成例行的了，中高层领导人人都得过关，甚至要过几次关。只不过，还是回到前面所说，无论是培养（训）你还是例行的轮换，那个岗位就是你的，不存在混个经历的问题。华为的中高层一般都有若干相关部门的经验，这些经验不是你行走行走就可以得到的，有的人走着走着就把自己走没了。洪天峰、郑树生等人是成功的例子，还有不少人就没能够成功地把握机会。
我知道的某个国有大型通信运营公司，各个省之间互派干部任职。这哪儿是任职啊！整个一个学习和旅游来了，到了另一个地方根本没有什么具体的责任。这也难怪，自己知道，别人也知道，他肯定是要被调回去的，明确说好就是半年的期限，你半年后拍拍屁股走人了，工作交给谁？如然若此，我看你干脆拿着任命，就在家歇着好了。
第21章 核武器的按钮可以随便按吗：做实的华为（3）
汤圣平
3。 令对手望尘莫及的华为公关
？ 华为把地市局的关系做成全世界所有通信公司中最紧密的
？ 如果华为不要自己乱了阵脚，在中国市场上，我看10年、8年内，恐怕没有哪家公司能赶得上华为的，甭说你是爱立信、诺基亚、朗讯和北电
？ 孔子教学生还要收十条干肉呢，这和不规范根本不同
华为的市场人员做市场的扎实是出了名的，我做了市场后才发现华为的市场部为什么能在公司有这么高的地位，任正非为什么喜欢市场部的领导。华为的市场做得真叫那个扎实啊！
1995年华为08机生产出来后，由于上海贝尔、西门子、爱立信等公司的设备已经牢牢占据了市话，华为从用户机这种小产品做起，算是个苦孩子出身；成分还不好，是个民营企业，也就是个体户。因此，在电信局的高层那里缺乏支撑。华为避实就虚，确定从农村包围城市、从下往上做的市场策略，主攻县局、市局，那时华为的办事处主任能见到省局的领导就算客户对你开恩了，销售人员主要的公关对象就是县局。华为不着急，就把你县局的客户做扎实，直到后来做到地市局。华为把地市局的关系做成全世界所有的通信公司中最紧密的，“朋友”都不足以说明华为与客户之间的关系，华为的市场人员简直把客户的家变成自己的家了。什么意思？就是自家人，就是没外人的意思。
这些还不算，最可贵的是华为在中国电信的决策向省一级转移的时候，华为并没有撤掉本地网（通信网络的专业名词，理解成行政区划中的地区级就可以了）的客户经理，并且把客户经理改称为客户代表，即所谓的“代表客户利益，为客户服务”。不仅如此，华为在各大公司纷纷把资源向省公司集中的时候，华为反而还加大了在地区一级的投入，1999年后迅速在全国成立了600个资源集中、统一调度的本地网。华为销售人员原来在地市出差住酒店，人员分散，不利于统一管理，华为于是在当地租比较好的房子，所有的销售人员都住在一起，所有的资源都集中在一起，每个本地网几乎都配备一辆车，所有的办公设施一应俱全，本地网实际上成为了一个小办事处。华为的本地网机制不仅是维持关系的平台，而且由于设备运行全部在地市公司，对设备的维护和及时的信息沟通也起了很大的作用。
我曾经不理解公司的做法，认为这是浪费。现在地区局也不决策了，干嘛还派这么多人守着呀？你看人家诺基亚、北电、思科一个省一个销售人员，甚至一个片区才一个销售人员。客户有事他才来，地区级的客户他根本不屑一顾。人家做项目不也是几个亿几个亿地做，华为为什么就不能跟他们学学呢？
后来我明白了，除了小灵通、CDMA外，在其他产品的市场份额上，华为近两年不是在缩小，而是在扩大，也就是说，在占半壁江山的固定通信产品的市场上，华为市场优势和竞争对手的差距在进一步拉大。其中一个主要原因就是华为一直没有放弃做基层的工作，省公司统谈，并没有完全削弱地市的作用。很多地市的建议，省公司都是要慎重考虑的，建议权在某种程度上也就是决策权，争取了地区局的支持就等于项目成功了一半，可是很多公司却完全丢掉了与地区的关系。相比之下，这应该算华为的战略务实吧。
这就是华为的市场战略。通过密不透风的市场公关形成了一个从上到下、从下到上的市场关系的“紧密区”，华为和所有的人做朋友。市场就应该是这么做的。类似华为这样的高科技通信公司，公关除了客户关系外，更重要的作用就是建立与客户的沟通渠道，只有与第一线的使用者建立沟通才能了解他们的需求，帮助他们解决设备的使用问题，当然也就能获得他们的支持。其他省份的华为客户想来机房参观华为设备的使用情况，机房里的工程师都很乐意向前来参观的人宣传华为的产品，有些人甚至比华为的销售人员说得还要激动人心。这才是战略合作的利益共同体，要为对方谋利益，对方才会为你谋利益。
而西方包括中国的很多公司，以机会主义为指导思想，项目能拿一个是一个；大项目做，小项目不做；赚钱的项目做，不赚钱的项目不做。有的过分相信自己的品牌和影响力。是啊，也难怪他们不这么想，国外一个总裁来，中国从总书记到总理都亲切接见。但是真正使用你设备的人，你如何与他们沟通？怎么样获得他们的认同。有的公司，不想这么辛苦，索性
