执行力全书-第23章
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●『我看不出你组织内的接班人何在，请务必注意培养你的继任人选。我们这个复杂而多彩多姿的全球性企业需要最优秀的人才。随着企业的成长，你的某些员工可能会变得落伍，所以你现在必须在人才储备管道内纳入更多高潜力人员，同时为他们提供机会。请设法改善团队效率的问题，并且开始建立永续的团队建构流程。』
●『彼得——只有被动反应，不够主动。请给予他坦率的反馈，让他了解自己并未展现我们期望该职务应具备的热情。』
●『茱莉－－快要燃烧殆尽。她所担任的职位极为辛苦，你必须找人接替，并找出能让她发挥多方面才能的方式。』
●『格瑞——重视过程多于结果。我们看不到他有追求成果的能力。他虽然比别人有学问，却没有绩效。他的用人标准也不够高，而且要求不严。他的领导才能有待加强。请务必给予一些协助。』
●『马克——绩效相当抢眼，不过，他必须修正过于自我中心的毛病，请直接告知他需要改进之处。』
●『托德——有不错的领导才能。调到Z 部门，对他来说并不容易。你认为他有跳槽的可能，这令我担心。让他知道我们很快就会调他去负责一个利润中心。』
关键做法三：处理绩效差的员工
就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些经理人被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。
包熙迪： 当你决定了某些人事案之后，你仍然可能在夜半时蓦然惊醒。虽然你们已彻底讨论过此人的数据，聆听了各方意见，同时达成大家都颇为认同的结论，
但不管一个人迄今有多成功，每次升迁都是一个新的决定。你不能理所当然地认定他在下一个职位上也会成功。
绩效不彰主要是指无法达成预设的目标，像是经常未能尽到应负的责任，或是对特定情况的处理不符主管的期望等等。假设某位经理人面临劳资问题，员工打算组织工会，虽然发生这种事未必可归咎于这位经理人，但他必须带头防范工会成立。如果他未能挺身而出，持续采取有效而明确的对策，就可以说是绩效不彰。
员工表现不佳并不表示他们就是坏人，只是表示他们的续效未能达到－定水准，因而影响到公司整体的成败，所以必须采取迅速而公平的处理。例如，罗伯是制造方面的专才，我们请他担任工厂经理人。但一年之后，很显然他并不能胜任这项任务，因为他对成本的膨胀束手无策，而一些攸关营运的重要职位出缺，他也未能迅速找人填补：看来我们势必得决定该对他采取些行动。
我们并不希望罗伯离开——他的技术背景优秀，而且人缘颇佳。听以我们决定让他转任一个比较适合的工作，然后再考虑下一步该怎么走。我们真的这么做了，而他现在还留在公司里。
还有另一个例子，席德在份内工作上表现优异，但是当他的部门要找新的总经理时，我们属意的人选并不是他。虽然他有销售上的专长，但是他却缺乏领导才能，所以我们很坦率地告诉他，他的优势在于客户关系，而不是策略、人员或营运。他知道自己将不可能有机会参与公司的经营，但他还是选择留下，而且表现良好。
有时候情况毫无转圜余地——你必须请员工走路。但是，你应该想出有建设性的做法。举例而言，假设当初我在聘用道格时做了错误的判断，后来才发现他根本无法胜任。这时我可以直接告诉他：『道格，你被开除了。你的表现不好，所以请你走路。』但是，如果我真的这么做了，他离开时必然带着满腔怨忿。谁能保证他在往后的工作上不会和我们公司有接触，或有机会踫到我们既有、或潜在的客户，这时候如果他对汉威联合充满了负面意见，对我们绝对没什么好处。
因此我可以换一种方式，请他到办公室来，然后和他商量：『是这样的，道格，我们两个人都犯了错。我显然没有把这份工作的性质讲得够清楚，而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整，让你能全身而退。首先我会发给你一年的薪水，毕竟我的过错不少于你。其次，如果有人向我征询对你的看法时，我不会说谎，我会告诉他们你有些事情做得并不好；不过我也绝不会刻意打压你。第三，我会想办法让你能够维持尊严。』这时他可能会说：『我希望能主动辞职。我希望能告诉别人，是我想转换跑道。』我会回答：『我们都心知肚明，你不是主动辞职的。不过如果你觉得这样比较好过，那也无所谓。』如何让离职者维持尊严，对强化绩效文化
的正面特质是很重要的。
有时你不须采取行动，对方就会知道自己不适任。我再度回汉威联合后，立刻展开加速公司营运步伐的行动：九一一事件后，我们对速度的要求更加迫切。有位经理人在十月时求见一位高阶主管说：『我不喜欢这种快速的步调，也不喜欢让公司的事情太过干扰我的生活，所以希望能在年底退休。』这位经理人年近六十，为人处事上都表现良好，可是不适应激烈紧张的环境。我得知这一讯息时，很欣赏他的诚实，我宁愿他能主动告知，而不是等到绩效退步后再让公司要求他退休。我告诉他：『我们前面还有艰苦的一年，而且情况也无从预测，所以势必还有一些辛苦的工作要做。你的决定很正确，我们也不会亏待你。』当然我们的确没有亏待他。
关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结
如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，且让我们来纠正你的印象。其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合到企业流程中，与策略、营运乃至人员评量衔接起来。和传统的人事功能相较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。
汉威联合的人力资源资深副总裁瑞林杰曾这么说过：『替包熙迪（即本书作者）这样的人做事常会让人觉得不可思议，他可以身兼财务长、人力资源长与策略长三重角色，而且，他对于如何让人力资源部门的员工一展长才，为公司争取绩效，也有相当系统化的看法。他要求组织必须尽全力赚钱，他对人力资源人员所讲的话，相对行销人员没什么不同：『我希望有比其它人都高的利润，为了达成这个目标，
我们必须要有优秀的人才，而且给他们的训练要此别人更好、更快。我们需要的教育计划是专注于关键业务的事项与问题，就是那些攸关重大的事务。人力资源部门的角色就是协助我解决这些问题。』『包熙迪到联合讯号之后的优先事项之一，就是要多多发挥人力资源的专才。发挥人力资源的功能，乃是让组织全面升级的第一波工作，而这也让我们其它方面的工作事半功倍。
『我早年的经验与此完全不同。当时经理人会指派人力资源部门去雇用员工或执行某项计划中的特定部分。例如，如果他们打算关厂，你就得负责去和工会谈判。今天人力资源部门的性质已经截然不同。人们会期待我们对于该如何达成企业目标或策略计划，也有自己的观点，因此我们的角色十分类似财务长或其它参与管理流程的成员。人力资源的人员不仅要专精于本行－－员工的教育与发展、如何留住人
才、如何激励组织的动力兴士氯等专业技巧，还必须具备企业领导人应有的特质，诸如经营智慧、知道该如何让公司赚钱、能做批判性思考、渴望获得成果、有能力落实执行策略等。』
目的很少有公司的人力资源专才会以公司的绩效为导向，不过，这类公司正不断增加中。以百特国际公司（Baxter International）为例，人力资源就极为重要，无论是在评量、发展与晋升员工的严谨流程中，或是在公司的策略规画上，都扮演核心的角色。
百特是一家全球性的医疗公司，专精于濒危病患的急救治疗。公司设定在未来十年内，要将七十亿美元的营收加倍，其做法是充分运用并扩张现有的生物、制药、医疗器材、信息与顾客服务筹产品组合。对这项策略而言，如何做到适才适所至关紧要。执行长克雷默（Harry M。 JansenKraemer，Jr。）在一九九○年代末（当时他是财务长），即透过出售成长缓慢的业务以及整顿财务来进行公司重整。一九九九年出任执行长后，他将人员流程列为三大最优先事项之一（其它二项为：专注于客户与病患身上，为投资人投供良好的报酬）。克雷默本人及直属于他的主管所组成的「执行管理小组」，都深人参与人员的甄选与发展，而且公司的策略、营运、人员三项流程也紧密地相互结合。
百特的第一线主管、成长规画人员与人力资源人员会共同合作，一起确定为执行公司未来数年的策略所需刚到的特定专长与技能。例如，资深人力资源副总裁塔克（MikeTucker）曾说：「二○○一年，在策略性成长规画流程中，我们找出政府管制相关事项、赔偿事宜、策略性医疗行销这三者，是组织应强化与培养的能力。按下来我们就组织一些小组，将我们的需要、目前的实力、以及如何消弭两者间的
落差，都一一详尽列明细节。」
这些小组都是由第一线主管领军：负责赔偿计划的是品管部门主管；负责研究管制事项的是政府事务部门主管；而行销事宜则由一位行销副总裁负责。这类领导经验使主管们获得宝贵经验，并从中学习如何领导跨业务、跨地域的团队。
找出关键性职务
找出关键性职务并派遣适当人选担任，乃是百特策略流程的重要部分。每年有半天的时间，各项业务单位主管及其人力资源副总裁会和克雷默与塔克共聚一堂，分别就不同企业单位、区域与功能，找出策略上具关键性的职位，并确认现任者均为适当人选。不过这一评估会议只是整个流程的一部分，平时克雷默与塔克就会常不拘形式地就一些重大课题彼此交换意见，或者与各业务部门领导人及其人力资源主管会谈。
所谓关键性职位，层级未必一定很高。塔克指出：「在组织中，这些关键件职务的层级可能并不高，譬如，有可能会是某项产品的医疗试验主持人，因为这项产品能否获得认可，攸关未来三年的策略。我们可能会问：『根据未来三年肾脏业务的走向，我们的政策应该注意哪些关键事项，哪些职位又对政策的执行十分重要？』然后，我们会评量现任者的各项技能是否符合需求。找们的逻辑是，既然这些职位攸关未来三到五年的策略执行，我们就要让最优秀的人才来担任这些职务。我们必须现在就确定适任人选，因为这些职位太重要，不容他们慢慢适应。
「这种做法逼使主管们认真思索，确认什么是关键性职位。第一年我们请经理人找出关键性职位时，每个人都将所有的直属部下列在名单上。于是我们不得不告
