执行力全书-第25章
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这也就是让杜克能源的制度能够顺利运作的社会软件。洛菲从中归纳出四大要素：「第一，一个要求高绩效而且权责分明的文化，促使主管为自己的单位寻求最好的人才。第二，最高领导人不但愿意，而且随时准备对人才评量提出质疑。第三，高阶主管间会同心协力，大家都相信彼此能理性而公平地相互负责，而且也会相互督促，就像最高领导人正督促着大家一般。第四，公司让我这个人力资源部门主管有权推动大家，由于工作性质之故，我可能会持有相当不同的观点。虽然我在公司内的职位不低，但是和那些最高主管还是无法相提并论。不过我提出报告时，大家都会注意聆听。这与阶级高低无关，而是个人的可信度与观点。」
如果公司能持续汇集员工的相关个人数据，加上主管也了解自己的员工，熟知他们和他人合作的状况以及他们是否能获致成果，就可以让人员适才适所。透过持续一贯的做法，可以养成评鉴与甄选适当人才的专业素养。人员流程始于逐一的评量，不过如果加以发展，成为公司全体参与的流程，却能成为效果惊人的执行工具。我们在下一章要讨论策略流程，当然最重要的部分就是它与人员流程的密切关系，
因为策略毕竟来自人的脑袋。如果公司拥有适合的人才，它的策略多半也能与市场、经济与竞争情势的现实面相契合。
第七章策略流程：
与人员流程、营运流程连结
任何策略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。
但是，为什么会有那么多策略以失败收场？很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略『如何』执行的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质兴细节必须来自兴行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。
当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定策略时，领导人必须自问，组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？一旦计划拟定后，你必须再问：计划所立基的假设正确性如何？各项替代
方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？
为了不让策略兴现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来：是否有适当的人员能够执行你的策略？如果没有，你打算如何网罗人才？另一方面，策略计划的各项具体细节必须与营运计划衔接起来，如此，不同部门间的动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。
『如何』执行才是重点
如果一项策略不重视『如何』执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。当一九九七年阿姆斯特朗 （Michael Armstrong） 出任该公司执行长时，公司主要的获利来源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在四十四美元左右。不过当时外界环境正在变动：长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌：华尔街则看好网络公司与有线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。
阿姆斯特朗因应这种情势，拟定了一项新策略，好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好机会，是为客户提供一次购足的信息传输服务：透过电话或因特网提供长途与本地的语音与数据服务：透过宽频提供多媒体服务。要提供这些服务，公司势必得直接接触客户，但是客户资料却掌握住地区性电话公司手中。公司衡量了好几项方案，其中包括在重要都会区建立自己的基础架构，甚至购买
有线业音。
阿姆斯特朗所拟定的策略有四大基本要素：
（1） 收购有线业者，以期能与客户有直接的实质接触：
（ 2）提供客户整套服务，在他们的通讯支出中抢占此对手更高的比例﹔
（3）采取快速行动以创造营收成长，抵消长途电话收入的少﹔
（ 4）根据一九九六年通过的电信法所执行的各项管制措施，应可防堵地区性电话业者加入竞争，因为依规定﹐它们必须先将其网络完全开放给长途业者。这项策略看来头头是道，也受到证券分析师的捧场﹐市场的初步反应相当正面，然而最后的结果却是一败涂地﹕二OO 一年十二月，公司将原本以一千亿美元购得的有线业者股份转卖出去，买主通讯广播公司﹝cast怨扇ú糠种Ц端陌偎氖诿涝偌由铣械６傥迨诿涝瘛Ｕ庖恍卸沟妹拦缁暗绫ü拘瓮氐皆悖杉垡惨虼说涞绞嗣涝�
究竟出了什么问题？为确保这项策略的成功，上述四大基本要素都必须健全，但事后检讨起来，证明这四者其实是建立在错误的假设上。公司宽频业务的主力，是收购的TCI与Media One 这两家形象良好的有线业者，再加上一些既有的业务。购买有线业者的交易所费不赀，而同时间； 长途费率的下跌速度又超乎预期，导致公司股价应声下跌。 在这种情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。此外，消费者对整套服务的兴趣也不如预期；而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划执行所花费的时间远超乎当初的规画。最后，政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行，让公司几乎腹背受敌：一方面，地区性电话公司进入了长途市场；但另一方而，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。
美国电话电报公司在一些关键人员的挑选上也严重失误。三年内共有三组主管负责有线业务，却全部成效不彰。当主要投资者如加州公务人员退休基金（ CalPERs）与教师退休基金（TIAA…CREF）对公司宽频业务的执行表达不满时，股价又承受另一次重击。美国电话电报公司的策略无论与外部或内部的现实都脱节，因为当初它的未测试某些关键性假设是否确实，也没有为假设－旦不成立的状况，预拟应变方案。公司不曾考量本身的能力是否足够兴雄心勃勃的对手们在变动快速的市场上一争高下。自以往独占时期以来，公司文化并未有太大改变﹐因此无法快速有效地执行，以致于贻误计划的迅速推动。
策略的基本要素只能少，不须多
任何策略的实质内容部是由一些基本要素所构成，这六，七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。一旦清楚点出这些基本要素，就可使领导人在讨论政策时陈述得更清晰，判断政策良窳及其原因时也有所依据，同时在需要探讨其它选择方案时也更为省力。
无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素﹐就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。以某家工业公司的一个事业单位为例，它是各大汽车裂造厂的供商﹐一九九一年规模达五亿美元，但因产品属于大量生产商品﹐不断承受客户要求降价的压力，所以只能勉强维持损益两平。这一事业单位因而拟定一项新策略，包含三大基本要素﹕第一﹐为降低成本，将生崖由美团移往海外一些有地利之便的据
点，以服务全球客户与当地市埸。第二，持续更新产品设计，以达成技术的差巽化，从而增加崖品价值，提高售价。第三，建立新的组织架构，并配置精选的管理团队﹐行销仍维持本地化，但产品开发、技衔、制造与财务则由全球化组织负责。
这一事业单位同时执行策略的三大基本要素后﹐在营收与获利上表现卓越，目前跻身世界前十大汽车厂的顶级供货商。该单位的主管的在整个流程中都不忘舆现实保持接触。
举例而言，原本的计划拟将技衔方案由美国迁往成本较低的国家，结果因遭到美国工程师的抵制而打消。此外﹐主管也注意策略能与时俱进，所以每年会对计划进行三次检讨﹐以配合情况的变迁，随时修正。
区分策略的层次
本章的焦点属于事业单位的策略，不过请注意，区分事业单位层次的策略以及公司层次的策略非常重要。公司层次的策略，是将资源配置于各个事业单位的工
具，但不宜仅单纯地视为各部分的总和，否则各事业单位大可自行独立出来，甚至还可能因节省固定成本的分摊，而因此表现更佳。公司领导人必须为事业单位层次的策略增添价值。以奇异公司而言，前执行长威尔许所引介的『无远弗届』做法，就确保分散各处的的企业经理人可以不断交换观点与最佳做法，从而大为充实了公司的智慧资本。
公司策略也定义了公司的界限…公司所希望参与的事业以及主要的竞技场何在。举例来说，汉威联合是家工业公司，它的消费性产品就算再精彩，也不可能在这个领域上有很好的表现。
公司层次的策略会分析各类业务的组合，并研判此种组合是否应该改变，以为公司争取最佳的永续性报酬。例如奇异电器在里根总统任期届满时退出航天业，主要系考量政府的国防支出将会相对滑落，而且业界会出现快速整合。执行长威尔许认为，若将公司的财务与管理资源放在其它地方，能获取更高的报酬。同时公司还配合施行一些能提升整体绩效的措施，如六标准差、数字化、优良人员流程等，这些都有助于提升策略价值。奇异电器著名的人员流程，最初只是威尔许的一项人力资源方案，旨在以有系统的方法评量人才，以协助培养未来的领导者。近期奇异又将寻找『明日之星』（diamonds in the rough）的行动列为正式活动之一，希望为公司觅得一些有实质内涵、但尚未崭露头角的人才﹐或者被埋没在其它公司的人才。这些人可能因为本身无法控制的因素…如坏上司的压制…而没有表现。这项方案希望
协助这些人转换到比较好的环境，让他们能够成长，并在未来承担起更重的责任。
制定策略计划
企业单位在规画策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达。企业还会计算为达成预定结果的成本，也就是需要多少资金﹐同时也会分析涉及的风险，并且赋与策略充分的弹性，以因应可能出现的机会或计划失败的情况。策略说明书会阐明企业在其市场区隔地图（market egment map） 架构中的定位，并分析竞争者的强弱势。
事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。或许有人会说：『可是我�
