给企业主管101条忠告-第28章
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要建立自己的信息网络，就不能把范围局限于公司内部，其他的团体也会举办各种讲习会、研讨会或培养班，你最好争取参加的机会，去获取在公司内部捕捉不到的信息。
4．让信息自动流向自己
一般来说，信息往往自动流向“有魅力的人”。他们懂得尊重别人，而且自己也很谦虚，他们能够体恤对方的立场和感情，并且给予善意的回应，对方也会诚心与他们交往。太自私的人，一定会惹来别人的厌恶，自然无法从别人那里收集到有用的信息。
如果你想让信息自动流向你，你就要注意自己在工作中的行为。首先你要经常保持微笑，不要在别人面前表现出不愉快或是厌恶的样子。而且你要谦虚，对别人的意见要诚心地接受，并由衷地感谢。别人说话时，你不要无故打岔，更不能用轻蔑的语气批评对方以示反对。你还要守住口风，不要泄露别人的秘密。这样，大家都会乐意与你交往，诚心诚意地向你提供多样的信息。
5．不要错过“跟风”信息
注意观察你的周围，观察目前最热门、最成功的行业、公司或产品，你就可能找到有用的信息。注意了这一点，有人因“忍者神龟”就赚了上百万美元，还有人因在T恤衫、礼品盒上印上小狗“史努比”的图像，就使这些产品销量大增。
6．对信息进行多角度分析
对你捕捉到的信息，你要进行多角度的分析，辨清哪些是正确的，哪些是错误的，哪些是有用的，哪些是无用的，而且要从平凡的事物中发现不平凡的内涵。日本的“尼西奇”公司之所以能由一个濒临破产的小公司成为誉满全球的“尿不湿大王”，就是因为该公司董事长从一份人口普查资料上看到了全国每天出生250万婴儿的简单数据。
按照以上六条去做，你就会逐步培养起捕捉信息的良好习惯，并能发现促进工作的有用信息，抓住走向成功的机遇，成就一番事业。
66．该坚决果断时就不要缩手缩脚
作为主管，做事要坚决果断，这是领导最为重要的内在素质。无论是说话、办事、决策都干脆、利落，决不犹豫不决，不拖泥带水，不朝令夕改。这是一个管理者才能、魄力最直观的表现，对维持自身形象具有尤为重要的作用。
主管对下属演讲、做报告，要果断威严，有震憾力。不管在哪种情况下，讲话要一是一，二是二，坚持果断，切忌含糊不清。跟下属交谈，即便下属一方处于主动，主管听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见确是对公司对自己有利的，也不要急于表态。可以多思考少说话，也可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话，主管也可以利用时间从容仔细考虑是取是舍，这就会在无形中增加了权威，总比草率决定为好。
作为主管，不能做到坚决果断，往往给人以懦弱无能的感觉，那么这样的主管在下属心里的印象就要大打折扣了。管理者要时常做出各种决定，而做出这些决定都是需要勇气的。当信息完全准确时，主管易于做出正确的决定，但当信息难以得到时，你简直就无法做出决定。真正考验你的时刻到了！这时，一双双眼睛都转向了你，等你做出一个决定，你成了大家关注的焦点。犹豫不决，优柔寡断，这些都表明一位主管内心的恐惧与害怕。那就赶快下令吧，坚决果断！用你的智慧给大家指出一条明路。如果一再犹豫，坐失良机，你想今后大家对你的印象会如何？没有人会尊敬或跟随一位胆小怕事的主管。在关键时刻，做一个英明的决断，那么对你日后的感召力、影响力，其效果会强于你平日长时期的外在表现；倘若你平时派头十足，一到关键时刻却疲软起来，那么这个反差只会给你周围的人留下笑柄。因此，坚决果断，勇于当先，是权力影响力的一个重要因素，最能赢得下属的赞赏与信赖。
无论是什么主管，开会都是他日常最重要的工作之一。有人把主管说成是文山会海的奴隶，这个说法并不过分。如果问题不解决，会议还得开，这就涉及到一个如何召开高效率的会议的问题。
研究表明，大部分的会议都不应该拖到一个半小时以上。如果超过了时间，疲劳和无聊的感觉就会越来越严重，而与会者对会议的关心就越来越淡薄。
作为主管，你要事先告诉与会者会议限定的时间，让参加会议的人精神上绷紧起来，使他们以一种认真的态度对待会议。其方法是：首先，要深入仔细地讨论问题；其次，研究其原因；再次，先考虑一下可能的解决对策；最后，事先准备好可行的方案。这种原则不仅适用于现场会议，而且还适用于电话会议。
对于不重要的会议，可以在单位内指定秘书或者副手作为代理人参加。无论是请你参加的会议，还是要你自己主持的会议，如果代理人出席了，就可节约你自己的时间。代理人可把会议的内容记在笔记本上，然后向你汇报，这不失为一个好办法。
另外，还要注意，在你参加由上司主持的会议时，切忌当众与上司持相反的意见。这是因为，上司虽然不像“老虎的屁股”那样“摸不得”，然而他们的尊严却是绝对不容许受到伤害的。纵使你的意见很有道理，也难免会使他感到你并不尊重他。
还有一点你必须清醒地认识到：办公室里不会有绝对民主的。当上司“鼓励”下属勇于提出对自己的意见时，他所期望听到的“意见”，是那些符合他本人想法的“意见”，而绝不是相反。
“叶公好龙”可以被比喻为上司的一个特性。当然，出于为公司的利益和发展考虑，也有一些比较民主的上司，但这种上司很少，你未必能如此幸运。况且，即使这样的上司，确实被你碰到了，而他们心中的“民主”也是有限度的，假如你把握不了这个限度，就反而会弄巧成拙、因福得祸了。
在会议上，当上司提出了一项计划，大家都知道势在必行时，聪明的下属往往是乖乖的接受，只有傻瓜和笨蛋才会想着仗义执言。虽然上司对一些事情会征求下属的意见，但这只是例行公事罢了，他实际上是不愿听到持有与他意见相反的言论。
公司的经营之道，也是以计为首。正确的决策，可以事半功倍或扭亏为盈。决策的失误则恰恰相反，有时甚至会造成不可挽救的损失。寻求最大的决策准确性，要从信息量少的决策转为信息量多的决策，从专断决策转为民主化决策，从决策迟缓转为及时决策，从模糊试行决策转为精确可行决策。
20世纪80年代初，西欧曾经有人做过一次调查，一位公司的高层领导人，40％的时间用于公司的经营战略，40％的时间用于处理公司与各方面的关系，剩下的20％的时间才用于处理公司日常事务。
作为公司主管必须深切体察人们因时因地不同而产生的不同心理动态和情绪变化，才足以有效地控制整个团队，发布适宜的规章制度。
实际上，这种领导艺术包括军队的精神。军队通常在拂晓时有锐气，午后渐怠倦，黄昏后则暮气沉沉。善于用兵的指挥官要避锐出惰地攻击敌人。
从管理来看，治气、治心、治力、治变也是一个成功企业家应具有的素养。“治气”要妥善安排工作时间，讲求工作方法，以发挥工作成效。“治心”要重视劳资关系，避免员工闹情绪，以维护安定进取的气氛。“治力”要重视员工安全与卫生，给员工妥善的福利，使他们有旺盛的精力工作。“治变”要重视公司纪律，发挥整体力量，也要防止竞争对手趁虚而入。只要公司主管能在气、心、力、变上多下功夫，下属自然会有强大向心力，而使公司进一步发展。要达到治气、治心、治力、治变四治的目的，主管还要采取一些切实可行的方法，并最终将经济手段和精神手段同时运用。比如，面对困境，要“加薪”，就得有钱；要想有钱，就得把效益搞上去；目前效益不好，主要是因为浪费严重；浪费严重原因在于管理不善、制度不严；管理不善、制度不严，其关键在于“人情”和“情面”。只有从管理的本身去解开这个难题，才能真正提高公司的效率。
67．巧用“二八定律”侍候上司
“二八定律”又称“巴莱多法则”，它可以帮助你改进处世方法，更有效地与上司合作。
维克多·巴莱多是20世纪初期意大利的经济学家和社会学家，他研究了意大利的土地所有权问题。他发现，事实上，超过80％的土地是由不到20％的人拥有的。当他研究人们拥有的其他东西时（包括金钱），他也发现了相同的法则在起作用：20％甚至更少的人总是拥有80％或更多的所有物。
这一法则被大多数经济学家所乐于接受，他们几乎一致地认为，如果将世界上的财产平均地分配给每一个人，经过一段或长或短的时间后，其中20％的人最终将再次拥有80％的财产。
许多学者研究后发现，这一法则对于诸如时间管理和生产力同样管用。
你是干销售的吗？不足20％的销售人员完成了公司80％以上的销售额；你是一个经理人吗？20％的人带来了你必须处理的80％的麻烦，自然而然，需要你和所有的员工花费80％的时间去处理；你是个志愿工作者吗？那么你应该会同意，不到20％的人完成了所有工作的80％以上；你在工作中与很多人共事吗？是否至少有80％的利益是由仅仅20％的人创造的？哪些人属于这20％之列？鉴别出他们，那么，你就做出了关于优先选择的决定。
仔细看看你的项目和行动列表吧。其中大约20％的优先事务带来了你所有工作80％的成果。在许多情况下，你开始花费的20％的工作时间将给你带来所有回报的80％。
最令人惊奇的关系是二八定律的对立面：如果20％的行为产出了80％的结果的话，那么就意味着，其他80％的行为加起来只是做出了20％的贡献。这是时间和精力的极大浪费！
完美主义经常是我们取得成功的最大障碍。最后10％的工作成果值得吗？在某些情况下确实值得，但并不总是这样。时间管理专家艾黎可·迈肯基这样写道：“我练习完成更多事情的艺术，而不是让真正重要的事情做得极其完美。”
“多做事”是一个游戏的名称。你完成的越多，你的得分就越多。然而一些对于我们真正重要的事情，把它们做得好一点就可以了。你必须学会问自己：这是否已经足够好了？是否需要对这个项目投入更多的时间和精力？把这些时间和精力花费在其他地方是不是更好些？
哪些行为将给你投入的时间带来最大的回报？当你能够鉴别出它们之后，你就可以把注意力集中到这些可以带来最大利益的行为上面了。
大多数人承认二八定律的真理性，却没有真正理解其实质。它表示着一个人（或者一个项目）将做出4倍的贡献吗？不，那太保守了。
假设有五个人坐在一个圆桌旁边去吃一个分成五等份的馅饼。如果这个馅饼是根据二八定律进行分配的话，�
