卖手--冠军推销手册-第27章
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练、听录音、看录像、循序渐进地学习和看有关推销术与公司产品的电影。
现在还没有一种评估培训效果的好方法，但是培训部门需要收集尽可能多的
证据以证明销售实绩的增长。对诸如销售人员的流动率、销售量、缺勤率、
平均销售规模、访问次数和成交数的比率、顾客的投诉与表扬、每单位时间
的新客户数和退货数量等变数应有一种功能上的估量。
下面是一些常用的培训方法：
（1）课堂训练。这是一种正规的课堂教学训练方法。一般由销售专家或
有丰富推销经验的销售人员，采用讲授的形式将其聪明才智传授给受训人
员。这种训练方法的费用低，并能增加受训人员的实用知识，为其投入实际
工作作好准备。这种方法的不足之处是缺乏真实感，往往不能引起受训人员
的足够重视。
（2）模拟训练。这是一种由受训人员亲自参与并具有一定真实感的训练
方法。其具体做法较多，如扮演训练法、实例训练法、比赛训练法等。扮演
训练法是一种由受训人扮演销售人员、由有经验的销售人员扮演顾客，受训
人向“顾客”进行推销的模拟训练法；实例训练法是一种由受训入分析所给
的推销实便材料，并说明如何处理实例中存在的问题的模拟训练法；比赛训
练法是一种组织受训人员参加各种推销“实战”演习的模拟训练法。
（3）现场训练。这是一种在工作岗位上练兵的训练方法。许多企业认为
这种训练方法效果最佳。当新来的推销人员接受了一定的课堂训练后，即可
安排在工作岗位上，由一位有经验的推销人员带上几周，然后逐渐放手，使
其独立工作。这种训练方法有利于受训者较快地熟悉业务，独当一面地进行
工作。
□激励销售人员
有些销售代表即使没有管理部门的任何指导也会尽心竭力工作。对他们
来说，推销是世界上最令人神往的工作。他们胸怀大志，工作主动。但是大
多数的销售代表需要鼓励和特别的刺激，才能使他们的工作达到最好水平。
现场推销工作尤其如此，其理由如下：
（1）工作的性质。推销工作经常受到挫折。销售代表通常要独立工作，
他们的工作时间是无规律的；而且常常离家在外。他们面临着有进取心的富
有竞争意识的销售代表的竞争；与购买者相对而言，他们处于不利的地位；
他们常常无权去做为赢得客户所必须做的事情；有时他们会失去经过艰苦努
力而争取到的大订单。
（2）人的本性。大多数人如没有特别的激励，例如金钱的获得和社会的
赏识，就不能发挥其全部才能。
（3）个人问题。有时销售代表会为个人问题而苦恼，例如家里有人生病、
婚姻不和谐或负债。
激励销售人员的基本变数如下：
激励。→努力。→成绩。→奖赏。→满足
↑。。。。。。。。。。。。。。。↓
对销售人员的激励越大，他（她）作出的努力便越大；更大的努力将会
带来更大的成绩；更大的成绩将会带来更多的奖赏；更多的奖赏将会产生更
大的满足感；而更大的满足感将产生更大的激励作用。现在重要的是销售人
员必须领悟和相信这种连锁反应的作用。因此：
（1）销售经理应能使销售人员认识到，通过更加努力推销或经过培训后
把工作做得更精明，便可推销更多产品。但是如果销售量主要取决于经济条
件或竞争行动的话，这种连锁反应便会受到某种程度的损害。
（2）销售经理应能使销售人员认识到，得到成绩突出奖是要付出额外努
力的。但是，在确定奖励标准时，如果只凭主观臆断，定得过低或定得不合
理，这种联动作用就会受到损害。
研究人员应进一步估出各种可行奖励的价值大小。最有价值的奖励是工
资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。价值最低的奖励
是好感与尊敬、安全感和表扬。换句话说，工资、有出入头地的机会和满足
内心的需要，对销售人员的激励最为强烈，而需要安抚和安全感的激励较弱。
研究人员还发现，激励因素价值的大小是依销售人员人口统计特性的不同而
异。
（1）年龄较大、任期较长的销售人员和那些家庭人口多的人对金钱奖励
最为重视。
（2） 未婚的或家庭人口少的和通常受到较多正式教育的年轻销售人员对
较高层次的奖励（表扬、好感与尊重、成就感）更为重视。
（1）销售定额。许多公司为其销售代表确定销售定额，规定他们一年内
应推销的数量，并按产品分类确定。报酬往往与定额的完成情况相联系。
销售定额是在制订年度市场营销计划的过程中确定的。
公司首先要确定一个可能达到的合理的预计销售指标，这将成为规划生
产、工人数量和资金需要的依据。然后管理部门为各分区和地区确定销售定
额，加起来一般高于预测销售指标。销售定额之所以定得比预测销售指标高，
目的在于促使销售经理和销售人员竭尽全力去工作。如果他们完不成定额，
公司仍可完成销售预测这一目标。
各地区的销售经理将定额分配给本地区的销售代表。确定销售代表的定
额有3 个学派：①高定额派认为定额应定得高于大多数销售代表所能达到的
水平，但经过努力仍是可以达到的。这一学派认为高定额可刺激销售代表更
加努力。②中度定额派则认为定额应是大多数销售人员都能达到的。这一学
派认为销售人员会感到这个定额是公平而能完成的，因而乐于接受，并增加
信心。③可变定额派认为销售代表之间存在个人差异，某些人适合高定额，
某些人则适合中度定额。
销售定额的实践经验表明，销售代表的反应是不完全一致的，特别是最
初阶段更是这样。其实在实行任何一种标准时均会出现此种情况。一些人受
到激励，因而发挥出最高效能，一些人则感到所馁。某些销售主管人员在确
定定额时对人的因素极为重视。然而一般来说，从长远的观点来看，优秀销
售代表对精心设计的定额将会作出良好的反应，特别是当报酬按工作成绩作
适当调整时更是如此。
定额可按销售金额、单位销售量、毛利、推销努力或推销活动和产品类
型来确定。对个别销售人员确定销售定额的影响因素如下：
①销售员j 在t 时间内的销售定额为Qjt，此定额应高于其上年的销售量
Sjt…1，即：
Qjt＞Sjt…1
②如果推销员j 所在t 时间内的销售定额定得高一些，该推销员在该地
区的预计销售潜力Spjt，与他上一年度销售之间的差异就会更大，即：
Qjt～（Spjt—Sjt…1）
③如果推销员j 在t 时间内的销售定额订得越高，他对压力的反应E1
也就越大，即：
Qjt～Ej
上述3 项命题可合成一个方程式，用以确定推销员的定额：
Qjt＝Sjt…1＋Ej（Spjt＝Sj…1）
因此，推销员j 在t 时间内的定额应至少等于她前期的实际销售量，加
上其销售区的预计销售潜量与上年的销售量之间的差别的若干比例E1。她对
压力的反应越积极，其定额的比值就越大。
（2）辅助激励因素。许多公司用一些辅助的激励因素来激发销售人员的
努力。如定期的销售会议可为销售代表提供一个社交的机会，一次摆脱日常
工作的休息，一个与“公司的头面人物”会面和交谈的机会，一次与较大的
团体交流感情并被认可为该团体的一员的机会等等，其中尤其是销售会议，
这是一种重要的沟通和激励工具。
综上所述，对销售人员进行激励时应遵循下列原则：
①销售负责人必须深入了解销售人员的实际需要，一般来说不仅有物质
生活上的需要，而且还有精神生活上的需要。物质生活上的需要有金钱、实
物上的需要。精神上的有理想、成就、荣誉、尊敬、安全等方面需要。尤其
当物质方面报酬基本满足后，还会有精神等方面的需要。
②为了实现激励的作用，必须确定目标。目标能激励销售人员上进，是
他们工作中的奔头。应建立的主要目标有：销售数量指标；一年内访问顾客
次数；每月访问新顾客的次数；订货单位平均批量增加额；将旅途时间减少
到一定百分比。
③完成了目标就要满足他们的需要。为了使目标成为有效的激励工具，
目标必须同报酬紧密相联，如果销售人员达到了这些目标，就一定要兑现，
要满足销售人员的需要。这些需要一般包括精神与物质两方面的需要，激励
也必须从两方面进行。精神激励包括对作出优异成绩的销售人员给以表扬，
颁发奖状、奖旗。物质激励包括给作出优异成绩的销售人员晋级、发放奖品。
④和销售人员共同建立销售目标。销售负责人应和销售人员一起决定应
达到的目标。销售人员参加目标决策。会使他们有认同感，就更能接受这个
目标，更积极地去完成这个目标。
⑤必须使销售人员清楚地了解目标。不应使销售人员对销售目标产生任
何误解。销售目标在数量上必须尽可能明确。
⑥销售目标的难易要适度。过高过低都起不了激励作用。所以销售目标
应订在使销售人员经过较大努力才能完成的水平上。
⑦销售定额是最重要的目标，必须慎重制定。大多数企业建立目标时，
都着重于销售定额。它通常就是指要求销售人员在一年内完成的具体销售量
指标。在很多情况下，如果销售人员没有完成销售定额，就不发给奖金。对
许多企业来说，定额无疑是主要的激励工具。各个销售人员的定额不应相同，
因为各自所处的地区情况存在着差异。一般应先测定区域的市场潜力。所谓
市场潜力就是在该区域内的所有企业销售某种产品的最大可能销售额。
⑧竞赛是一种激励工具。竞赛是一种常用的激励销售人员的工具。根据
工作实际可采取多种形式，能充分发挥销售人员的潜力，促进销售工作的完
成。
□销售人员评价
1．信息的来源
管理部门可从几方面获得有关销售代表的信息。最重要的来源是销售报
告。其他来源有个人的观察、顾客的信件与投诉、顾客调查以及与其他销售
代表的交谈。
销售报告分为销售活动计划和销售活动成绩报告两部分。前者的最好例
子是销售人员的工作计划。由销售代表提前一星期或一个月提交，说明计划
进行的访问和巡回路线。该计划可指导销售人员安排好活动日程，向管理部
门报告他们的行踪。并为管理部门衡量其计划与成就提供依据。可根据销售
代表“作计划和执行计划”的能力来对他们进行评估。管理部门接到销售代
表的计划后，有时也会与销售代表接触，提出改进建议。
许多公司现在已开始要求销售代表制订销售区的年度市场营销计划，在
计划中提出发展新客户和增加与现有客户交易的方案。此种计划的形式差异
很大。有些公司要求对销售区的发展提出一般性意见，另一些公司则要求列
出详细的预计销售量和利润估计。此类报告可使销售代表起到市场营销经理
和利润中心的作用。他们的销售经理将对计划进行研究，提出建议，并以此
作为制订销售定额的依据
