郎咸平文集-第4章

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“香港电灯”在香港的盈利前景会受到一些负面影响。因此，早日开拓那些蕴含
着发展潜力的海外市场能使公司始终拥有一些盈利高增长的投资项目在手，从而
弥补在香港盈利的下滑，并确保其总体盈利一直保持稳定的增长。图25就香港
和澳洲电力业务在2000年和2001年的盈利情况作了比较。我们从中不难发现，
澳洲市场呈现了强劲的增长势头，增长率高达82。7％，而香港业务的盈利增长却
只有9。2％。很明显，澳洲电力业务的强劲增长在将来的几年里会对“香港电灯”
的整体盈利带来正面的影响。　
其次，这一系列收购使“长江基建”和“香港电灯”成为了澳洲最大的配电
商。澳洲经济相对独立，市场比较稳定，投资风险相比其它地区相对较低。“长
江基建”、“香港电灯”在这里开始其电力业务国际化的第一步，便是看中澳洲
市场的稳定性和低风险。　
第三，收购的三家澳洲公司中的两家初期表现均胜过市场预期（2001年ETSA　
Utilities利息及税前盈利达到10。5亿港元、Powercor为16。5亿港元，
CiticPower在2002年9月才完成交易，尚未披露具体盈利数字），市场对“长
江基建”和“香港电灯”的这一收购行为反应良好。比如，高盛就因“香港电
灯”在澳洲的一系列收购，调高了对其今明两年的每股盈利预计大约1。5％至3％，
大大增加了投资者对公司发展前景的信心。　
策略四：透过不为最先来分散风险　
“不为最先”也是一种降低风险的方法，如图26所示。一方面，通过对前
人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确的判断决策的结果。另一方面，等
待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品，等待
一段时间后，消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但
是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事
某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。　
“长江实业”的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好
时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果，如图


27所示。因此，“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺
术。　
“长江实业”历史上的各项投资，“不为最先”运用得很多，详见表4。　
下面我们以“长江实业”在电讯业的投资来分析其“不为最先”的策略。　
英国Telepoint　：不为最先却失败的例子　
“和黄”1992年5月在英国推出Telepoint的电讯服务，取名“Rabbit”。
这其实是英国最后一个Telepoint的服务商。1989年9月Phonepoint最早推出
服务，其后又有3家相继推出，他们均于1991年停业。显然，“和黄”认为他
们的失败不会在“Rabbit”身上重演。但由于技术、产品与市场不合，“Rabbit”
也于1993年12月停业（如图28）。　
英国Orange　：不为最先且成功的例子　
Vodafone（沃达丰）1991年在英国推出GSM网络业务，1994年底客户已达100
万。BT　Cellnet（现在的O2）1994年在英国推出GSM网络业务，而One2one也已
于1993年进入英国市场，Orange是最后一个。　
然而Orange增长迅速：英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000
万，1999年达到3500万，年增长率超过60％。同时期，Vodafone的英国客户数
从1994年的1000万上升到1997年的3000万，到1999年的5000万，年增长率
不足40％（如图29）。Orange1996年上市，成为进入FTSE…100最年轻的公司，而
且1998年成为FTSE…100表现最好的股票。可以说，Vodafone花了8年所发展
到的程度Orange用短短4年就已达到。　
英国3G　：“不为最先”的一个未来的例子　
长和系“不为最先”的策略也延续到了它的3G战略：日本NTT　DOO1999
年在日本推出2。5G“i…mode”后，“和黄”就不断加强与NTT　DOO的合作，
以其的经验为自己推出3G作准备，而在NTT　DOO推出3G已一年多的今日，
“和黄”还在筹备之中，可见其的“小心翼翼”。在3G的投资中，“不为最先”
的投资策略也将有效降低集团的风险，为整体投资的成功作出贡献。　
综合起来，业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财政状况和“不为最
先”策略，使得“长江实业集团”整体能保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断
增长。而达至业务多元化、全球化亦有赖各种各项成功的收购行为的帮助。策略
性保持稳健财务状况，不但降低财务危机风险，而且保持充裕实力，有助准备随


时抓住收购的切入点，故能在收购上取得好价钱及最后胜利。最后当一切都准备
就绪，集团以“不为最先”策略寻找较佳切入点以降低失败的风险，增加成功的
机会。　

　

2003。09。10　中华文化不养高科技　

2003年09月10日　郎咸平　

　“科教兴国”和“高科技导向”等等已成为大家耳熟能详的口号，但是我
国发展高科技是不成功的。根据《国际竞争力报告》分析，影响我国高新技术
产业发展有五个方面，研究与开发财力不足、科技人力资源效率低下、科技管
理水平低下、科技基础设施水平低下、人力和财力资源利用效率不高。这就是
我国研发的状况。　
这种状况让人非常担心，不能不给我们以警惕。　
高科技发展不成功　
根据2000年瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的2000年度《国际竞争力
分析报告》，我国科技人力资源总量排世界前列。我们可以来看这么一组数据：
1998年以来；我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位，而同期美国、
日本、法国、德国研究与开发人员数量分别是中国的58％、57％、28％、19％；
在年龄结构上；我国专业技术队伍趋于年轻化。根据1997年统计，35岁以下
的专业技术人员占50。5％；50岁以下的占86。7％；在教育程度上，我国1998年
以来专业技术人员受教育的程度大幅度提高，基本与发达国家接近。　
这些都是可喜的现象，说明我国的科研人员数目与年轻化趋势显著提高。
在《国际竞争力分析报告》中，科技竞争力是其八项指标中的第七项。而根据
这份报告，我国科技竞争力排名继1999年大幅度下降12位之后，在2000年
度报告中的排名又下滑了3位，位列第28位；我国2000年国际竞争力总体排
名也比1999年下降2位，位列第31位。　
根据瑞士管理学院的统计，我国科技研究开发效率低下。按每万人产出专
利（包括国际专利与国内专利）的件数，我们作个比较：中国每万人产出专利为


10。8件，而美国为1714。4件，日本为1737件，德国为1534件，法国为1504。9
件，都超过中国150倍以上；英国为984。8件，韩国为554件，是中国的50
倍以上；就拿印度来比，人家为446件，也超过中国40倍。　
我们的研究人员数量是世界之冠，但我们的产出、我们的科技竞争力，却
排在世界第28位。这第28位是一个什么样的概念呢？是基本没有创造力的国
家。　
科研思维：“中餐馆”敌不过“麦当劳”　
我国高科技企业有下列五大特点：首先是研发人员工资最高，流动性最大。
根据《高新技术企业状况与研发管理调查报告》的结果，52。6％的企业人才流
失率在3％以下，而37。7％企业人才流失率在3至10％之间。表面上看我国高新
科技人才流失率是远低于西方国家（西方大约是10％左右）。但这个现象完全不
值得乐观，因为低人才流失率说明了现有人才的二级市场是几乎不存在的。而
其不存在的原因为高新产品不是市场主流产品，而是属于配套或边缘产品，因
此二级市场小。另外，人员流失大部分属于拔尖的科研人员的系统工程师。如
此一来，反而造成各企业严重人才荒。　
其次，研发人员层次很高，但研发效率很低，科研产品很少。调研结果显
示，被调研的企业在技术发展方面，以博士为专业技术带头人有30％，硕士为
专业技术带头人有45％，以本科生为专业技术带头人有24％。由此可见，我国
企业高新技术专业带头人的学历结构与国外发达国家相当。而70％公司的研发
队伍九成以上的科研人员都是本科以上学历。但是每万人的专利产出却居于世
界末位。　
另外，科研产品问题很多，维护服务压力很大。这与我国高新科技企业重
创新、不重测试有关。我国64。9％的企业注重技术创新，高科技企业中，64％
对于测试的投入都维持在5％至30％的水平，21。9％的企业在5％以下，只有14％
的企业在30％以上，这与西方40％的水平相比是显然不足的。而且我国企业的
测试质量还是比较差的。在国内所谓的测试大部分是由研发人员进行测试，而
国外所谓的测试是由独立专业的测试人员进行测试。这是东西方基本上的不
同。　
同时，企业在研发方面投资大收益小。大部分企业在研发上的投入总体上
是比较大的，有52。2％的被调查单位的研发投入占到了主营收入的3至10％，


达到世界先进国家标准。有近30％的企业研发投入更高。但问题是高投入并未
能带来高科研产品。　
最后造成的是“老板给员工打工”，高新科技企业过分依赖研发人员，总
是担心他们跑掉，想方设法笼络，没有认识到决策和管理的关键作用。这个问
题的严重性只有23。1％的企业有认识。这个比例是远远不够的。　
中国新成立的高科技企业和倒闭的企业都很多，一批批“先烈”倒下去
了，一批批后来者站起来。在国内，这是高新科技企业的一个普遍现象。如果
这种现象不断重复的话，可能3年后现在的企业又要倒下去一大批。我们不希
望看到这种现象，我们需要的是持续的竞争力。　
但是我们的高新企业最缺少的就是持续竞争力。调研结果显示，64。9％的
a企业重视技术创新，而只有35。1％重视技术积累。这是非常危险的信号。另
外，只有15％的企业了解到管理控制才是企业保持持续竞争的关键。其他所谓
技术人才（27。1％）和市场需求（43。2％）竟然占了绝大多数。人才和技术只能替产
品创造竞争力，但竞争力不是高新科技成功的关键。只有持续竞争力才是关键。　
我们不妨提一个形象一点的问题：为什么美国有“麦当劳”，而中国只能
有中国餐馆？“麦当劳”的味道并不如中国餐馆的好，但它各分店的味道都是
一样的，这就是它成功的地方。而你到中国餐馆，你可能会觉得，这个大厨的
手艺不错，炒的菜就是和别人的不一样。因为这个大厨的手艺是无法复制的。　
问题恰恰出在这里——西方的高新科技企业是利用“麦当劳”这样的工
序研发，而国内公司的研发却类似中国餐馆的经营模式。这样，中国餐馆（高
新企业）永远达不到如同“麦当劳”（微软）的全球性企业规模。　
制度建设是关键　
那我们应如何将中餐馆一样的研发理念转换成西方麦当劳式的研发理念
呢？　
首先要改变的就是企业纪律化的思维。我去过许多企业，发现许多企业的
员工无论是听讲座，还是座谈，都会有人出出进进，上