百年老店是怎样炼成的-第12章
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调持续性贡献。由于公司仍处于发展阶段，急需大量资金，但外部债务融资的成本又比较高，因此，公司采取了向内部员工融资的方法。华为的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用这种剩余索取权，分享公司的利润。这种方法使得大部分员工都将其除了日常工资之外的所得全部投入到公司中去。作为回报，员工可以得到相应数量的公司股份。
但是，只有为公司服务一定时间以上的员工才有资格购买公司的股份，并不是每一个员工都能得到公司的股份，如刚进公司不久的员工是没有这样的资格的。华为这种做法有两方面的作用：一方面可以鼓励管理人员积极工作；另一方面又会使老员工产生一种主人的感觉，留住高级管理人员。虽然这也会对新来的员工产生一些负面影响，因为他们会觉得这样做对他们是不公平的，但只要他们付出努力，同样会获得公司股份的。
必须指出的是，员工持有的股份是不可转让的。如果员工要退股，只能以初始出资价出售给公司。员工退出的“机会成本”是非常高的，这对员工来说，是一个很大的损失。由于越是高层员工，持有的股份越多，“机会成本”也越高，因而越不容易离开和“背叛”公司。正是这种高昂的“机会成本”提高了公司员工的长期激励，使得公司能够有效地保持公司的稳定性和对员工的控制。
公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富，其实华为的人性管理远不止以上这些。从华为的人性管理中我们可以看到：现代企业管理思想在加强物资管理的基础上，更应该强调对人员的管理。这包括制定合理的企业文化和员工激励制度。人文管理能最大化地发挥企业员工的个人能力，增强企业凝聚力和创造力。
相关链接：人力资源管理未来10年的变化
21世纪是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长基础的时代，科学技术的迅猛突破与运用，使人们的生活、工作、学习节奏变得更快，更丰富。在这个高度信息化，网络化的时代，人们彼此的沟通跨越了时空的阻隔，在任何时刻、任何地点都可以瞬时展开。作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。
跨过新千年，在未来的人力资源管理中，人力资源经理将面临以下变化：
（1）全球化愈加显著
全球化是一个趋势，在未来的企业发展中，这一点表现得更加显著。在资金、产品、品牌等全球化的世界里，对于一个企业来说，人力资源的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同肤色的经理完全有可能坐在公司最高会议的同一个圆桌上，讨论公司的发展战略。因此，对于人力资源经理来说，必须具有全球化的观念，逐渐培养国际经营理念。
（2）灵活的工作环境
未来10年企业管理面对的显著特征之一就是工作环境的灵活性。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟，人力资源经理必须适应这种新的变化，只有适应了这种新的变化，才能适应那些个性丰富、需求多样、经验各异的员工的需求。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享、合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题。
（3）学习成为终生需要
在未来的企业发展中，学习将成为终生需要，这不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。目前大家就开始认识到，这个世界变化得很快，以至于如果3～5年再不充电，自己也会像门外汉一样。在这个世界里，具有广博的知识和技能可能更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工的成长，积极地赋予其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。
正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华·E·劳勒尔三世（EdwardE·LawlerIII）指出的那样，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理、实践者和咨询顾问。
生存篇诚信是一种选择
诚信成本
世界上最大的能源、商品和服务公司之一的美国安然（Enron）公司，曾经名列《财富》杂志“美国500强”第七名，突然在2001年12月2日向纽约破产法院申请破产保护。随后安然丑闻公之于众，人们为之震惊。不久，人们又将目光转向负责安然审计工作的安达信（Andersen）公司，这家创立于1913年的全球五大会计师事务所之一的超级公司一样有着严重的诚信问题，此时人们不再是震惊，而是恐慌。两家世界级巨型企业相继暴露诚信问题，人们不禁想到诚信问题是否更加普遍地存在于数也数不清的中小企业之中，如果整个世界都没有诚信，那将是多么可怕的一件事情。
在人们鄙视没有诚信的企业时，是否会问——为什么这些企业不诚信经营？每个企业都知道是错的，但还有企业去做，说明不诚信的后面有着某种驱动力。企业的最大目标是利润最大化，是否这个驱动力就是不诚信可带来利润？利润是收益减去成本的差额，不诚信可增加收益显然不太合理，那是否是不诚信可以降低成本？如果承认这个逻辑推理没有错，那我们可以大胆地猜测，不诚信可以降低某种成本。
不诚信可以降低的成本，也即是诚信必须付出的成本，因而这个问题又转换为诚信需要成本。诚信的成本，就是企业对客户诚信的付出。付出的可以是货币，也可以是非货币，这只是形式不同，但本质一样，都属于企业的付出。
诚信的成本有被动成本和主动成本之分。被动成本是指，避免不诚信带来损失，而必须采取诚信行为的成本。被动成本主要有保证产品质量、实现承诺、召回或维修市场上的不良产品等成本。不保证产品质量，企业可以用次品、废品充当正品，由于次品和废品的成本要比正品低，而客户支付的货款一样，那不保证产品质量就可以获得更高的利润。但是为了诚信，企业必须保证产品质量，就丧失了获取这部分利润的机会，相当于为诚信付出了一定成本。不履行承诺，企业可以节约一笔开支，因为实现承诺需要成本。企业收到预付款不发货，或者企业收到货物不支付应付款，无疑企业都可得到最大利益，不用任何成本而增加货币或货物。但是为了诚信，企业必须实现承诺，失去了获得这些利益的机会，也相当于为诚信支出一定成本。不召回或不维修在市场上的不良产品，也就是不再为过去的产品投入任何成本，因为这种投入是没有收益的。但是为了诚信，企业必须召回或维修市场上的不良产品，为此投入一笔没有任何收入的支出，这笔支出自然也是诚信的成本。被动成本中，很大一部分是机会成本，企业放弃这种收益，就是支付了相应成本。
主动成本，是企业为了提高诚信，主动投入的一笔资金。主动成本主要有服务投入、广告投入、赞助投入等。企业为了树立诚信形象，除了企业正常经营应该做到的以外，还可通过额外的手段增加诚信度。这些手段有实质性的，也有宣传性的。对服务投入，消费者的支付没变，但得到更多效用，增加了消费者剩余价值，这对消费者有实质性作用。对广告投入，虽然企业的行为没变，但消费者从感觉上认为企业更诚信，这种投入对消费者没有实质性作用，但是对企业有宣传作用。对赞助投入不能一概而论，接受赞助的一方肯定是得到实质性的好处，给予赞助的一方可能会将这种付出扩大宣传，到底是实质性多一些还是宣传性多一些，那要视情况而定。不管是哪种手段，企业的目的仍是树立诚信形象，并且主动为此付出，所以这种付出属于企业的诚信成本。
诚信的被动成本和主动成本都是确定的，企业可以事先知道，所以企业依此做的决策是确定型决策。但是还有一些诚信的成本是不确定的，企业根本无法预测。假如不支付诚信成本，或支付很少的诚信成本，企业会赚取暴利还是蒙受损失，这是有风险的，而风险的概率又不知道，所以企业依此做的决策是不确定型决策。如果企业采取乐观原则，认为不诚信不会有什么损失，那就极有可能不支付诚信成本；如果企业采取悲观原则，认为不诚信会被公众知道，将带来巨大损失，那企业大多不敢不诚信。
看来企业不诚信是有道理的，一方面可以不必支付诚信成本；另一方面可给企业带来巨大收益，对于追求利润最大化的企业来说，真是一个不错的选择。在此，为安然和安达信掬一把同情的泪水，如果它们不是这么不走运，难保它们还正因世界级超大企业的身份而倍受尊重。东芝就比它们聪明得多，在诚信上的投资，可谓是精打细算。
1999年3月，东芝公司被两名美国东芝笔记本电脑用户告上法庭，理由是“电脑内置的ＦＤＣ半导体微积码存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性”。东芝可以采取两种态度：第一种态度，东芝不承认电脑缺陷。如果胜诉，不用支付任何成本，但如果败诉，将有可能被索赔100亿美元；第二种态度，东芝承认电脑缺陷，以105亿美元的代价达成庭外和解。但这是一个确实存在的电脑性能问题，东芝败诉的可能非常大，所以东芝选择了后者。美国消费者可能会认为东芝是诚信的，因为东芝为自己的不良产品负责，所以在美国市场上，东芝的诚信成本是105亿美元。
但是使用同样产品的中国消费者，没有得到东芝同样的对待。中国民法规定，民事违法或者过错必须在引起损害后果的情况下，行为人才负民事责任，即无损害无责任原则。因而只要后果没发生，东芝就不用赔偿。“导致数据破坏”只是一种可能性，不是所有的消费者都会遇到，也不是所有的消费者都会去找东芝，所以东芝大可一个个地应付中国消费者，而不必支付那笔昂贵的诚信成本。
同样的公司，在不同的地方采用不同的诚信政策，这是因为诚信需要成本。如果诚信不需要成本，那每个公司都会诚信，毕竟谁都不希望被万人唾骂。
思路渐渐清晰，我们找到了不诚信的根源——诚信需要付出成本。但是我们又陷入了另一个困惑——是否企业讲诚信违背了追求经济利益的原则。如果真如此，那只有通过法律强制、道德教育等手段才能让企业诚信经营。经济以外的手段虽然有作用，但这些手段没有牢固的利益基础，最终不可能长久。所以，最后问题集中在——是否市场经济必然导致诚信危机？
