人力资源管理黄金教材-第21章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　　　　　　　　　　人力资源条件


图3…8　人力资源指数的因素标准

为了使得样本更真实、有代表性，笔者选择了不同规模的企业：有近1万人的大型企业，也有几十人的小型企业；不同所有制的企业：有国有、三资，也有私营和民营；不同效益的企业：有经济效益较好的，也有亏损企业；不同行业的企业：有机械制造、科技开发、通讯，也有食品加工、医药、化工等行业等等。
在对企业的人力资源管理状况进行指数问卷调查的同时，作者和博士生们还对样本企业的各层次及各部门员工进行了大量的访谈，获取了大量的第一手资料。从而能够结合人力资源指数调查问卷的统计结果，较为真实地了解了各个企业的人力资源管理状况以及其与企业管理的关系。表3…4是笔者调查的中国不同类型企业的人力资源指数总体平均情况。
1　从总均值来看，国有企业（3。25）小于民营企业（3。30），民营企业小于三资企业（3。47）。
从总体上表明，国有企业现阶段人力资源管理与开发滞后，这与中国国有企业长期的生产导向型经营思想和固化的管理模式呈现出必然的因果关系。
而三资企业人力资源指数分值明显高于民营企业和国有企业，表现出良好的人力资源管理与开发的绩效，这是三资企业采用了不同于中国企业传统管理模式的结果。

表3…4　　　　　　　　　　　　　　　中国不同所有制企业的人力资源指数比较

报
酬
制
度
信
息
沟
通
组织效率
关心职工
组织目标
合


作
内在满意度
组织结构
人际关系
组织环境
参与管理
基层管理
中高层管理
用人机制
职工精神与期望
总均值
极差

国有企业
3。23
3。26
3。17
3。38
3。39
3。35
3。27
3。06
3。39
3。25
3。07
3。33
3。24
3。09
3。30
3。25
0。33
民营企业
3。14
3。24
3。32
3。27
3。51
3。35
3。38
3。04
3。48
3。30
3。09
3。39
3。40
3。20
3。66
3。30
0。47
三资企业
3。32
3。45
3。62
3。25
3。66
3。60
3。46
3。18
3。57
3。60
3。17
3。56
3。66
3。47
3。58
3。47
0。49
均　　　　值
3。21
3。29
3。37
3。31
3。49
3。40
3。35
3。08
3。46
3。33
3。10
3。39
3。39
3。21
3。38
3。31
0。41
极　　　　差
0。18
0。21
0。45
0。13
0。27
0。25
0。19
0。14
0。18
0。36
0。10
0。23
0。42
0。38
0。28

样本民营企业人力资源指数均值与国有企业较为接近，这一方面因为我国民营企业多数是在国有企业的背景下产生的，其管理模式对国有企业有着必然的模范效应；另一方面，民营企业的管理方法与管理手段具有较强的灵活性，使其能够较快地吸收和使用先进的人力资源管理经验，较之国有企业僵化的管理模式，民营企业表现出较好的人力资源管理与开发的绩效，但民营企业现阶段管理上的非规范性，又在一定程度上削弱了它的管理绩效。
2　与国际人力资源指数的标准分值（3。31）相比较，样本国有企业的人力资源指数总评均值低0。06；样本民营企业与国际标准较为接近，只差0。01；样本三资企业的人力资源指数总平均值则高于国际标准的0。16。全部样本的人力资源指数总体均值与国际标准相同（3。31）。
国有企业人力资源指数的总均值低于国际标准，与其低水平的管理方法和管理手段是吻合的。
民营企业由于其经营的自主性较强，能够较快地吸收国外先进的管理经验，人力资源管理与开发手段在不断寻求与国际的接轨，从而使其人力资源指数总体分值与国际水平较为接近。但是，由于其独特的产权制度结构和管理模式，中国民营企业较之西方实施规范、明晰产权制度的现代企业，又具有一定程度上的非规范性，因而，其人力资源总体指数仍然低于国际标准。
中国的三资企业，其员工主要来自国有企业和集体企业，相对于运行效率较低的国有或集体企业，三资企业在报酬制度、组织效率、用人机制及其内部管理等方面具有十分明显的优势，使其员工在对企业人力资源管理与开发以及自我价值实现等方面的评价上产生了极大的反差。这一反差，是造成中国三资企业人力资源指数总体均值高于国际标准的主要原因。
总样本人力资源指数均值与国际标准相一致，这在整体上表明，改革开发以来，随着现代企业制度的逐步确立以及产权实现形式的多样化、规范化，中国企业在人力资源管理与开发上取得了十分明显的进步。
3　从三种不同所有制样本企业人力资源指数的极差来看，样本国有企业的极差为0。33，民营企业为0。47，三资企业为0。49，总样本人力资源指数的极差为0。41。国有企业的极差明显小于民营企业和三资企业，这表明国有企业人力资源管理具有较强的均衡性，这与国有企业的管理制度在我国沿袭了几十年密切相关，员工对这一管理模式形成了习惯与共识。同时，较低的极差水平表明，反映国有企业人力资源管理绩效的15项因素存在着较强的内在联系与整合效应。联系上述样本国有企业较低的人力资源指数总体均值，说明中国国有企业的人力资源管理与开发模式处于一种僵化的低水平稳定状态。
有关人力资源指数的不同因素的详细分析，可参见《企业人力资源管理与开发国际比较研究》（赵曙明，人民出版社，1999）。
（三）中国企业人力资源指数因素分析
　　　　1　样本企业人力资源指数分类因素具有以下特征：
　　　　第一，从整体上来看，总样本人力资源指数分类因素具有较大的不均衡性。15项因素指标表现为三个层次，组织目标和人际关系指标的分值介于3。40　~　3。50之间，处于分布的最高峰；信息沟通、组织效率、关心职工、合作等9项指标的分值介于3。21　~　3。40之间；报酬制度、组织结构、参与管理、用人机制等4项因素指标的分值介于3。08　~　3。21之间，处于分布的最低层次。
　　　　第二，在15项因素指标中，组织目标和人际关系的得分值最高。随着改革开放的不断推进，以放权让利、政企分开为主要内容的中国国有企业改革，改变了国有企业作为政府附属机构的地位，逐步成为独立的市场行为主体，其组织目标也就日益明晰。三资企业和民营企业的兴起，加快了中国企业作为市场主体地位形成的进程，从而在整体上表现为中国企业组织目标的不断明晰，组织目标实现的程度直接关系到企业员工的切身利益，从而增加了组织目标为企业员工所接受的程度。与此相应，正是由于组织目标的不断明晰及其与企业员工切身利益的密切相关，企业内员工的人际关系也就变得较为单纯，一改以往企业目标的多元所造成的企业内人际关系的复杂状况。
　　　　第三，在15项因素指标中，组织结构与参与管理得分值最低。这表明，中国企业在计划经济时期所形成的制度惯性，以及传统文化绵延不绝的影响力，使得企业现有的组织架构具有一定的复杂性和深厚的集权色彩。非制度化的运行方式和非正式的领导行为，决定了中国企业的组织结构的设计常常背离组织效率原则。员工参与管理没有组织制度上的保证，压抑了员工参与管理的积极性，员工的利益受到不同程度的损害，因而在调查的样本企业中，员工对“参与管理”表现得尤为不满。
　　　　第四，在15项因素指标中，报酬制度和用人机制的得分值也处于较低水平。对报酬制度的感受一般与员工的期望值、社会分配的公平性和企业内部机会的公平性等因素直接相关，从现阶段看，中国企业员工对“报酬制度”指标的较低评价与中国企业的现实状况是相吻合的。改革开放以来，中国企业在用人制度上推行了一系列的改革措施，但仍未完全消除传统人力资源使用与配置上的制度模式，严重影响着企业用人制度的合理性，降低了企业人力资源管理与开发的效率。
　　　　2　三种不同所有制企业人力资源指数因素的极差具有以下特征：
　　　　第一，三种不同所有制企业人力资源指数因素的极差是指15项指标因素在三种不同所有制企业中所得分值的极差。某项指标的极差越大，表明对该项指标的评价差异性就越大，反之则小。
　　　　第二，从总体上来看，三种不同所有制企业人力资源指数因素的极差呈现出明显的不均衡性，最高极差为0。45，最低极差为0。10。这表明三种不同所有制企业在人力资源管理与开发的方法与手段，及其所取得的效果上的差异是较为明显的。
　　　　第三，三种不同所有制企业对“组织效率”和“中高层管理”指标评价的差异最大，极差高达0。45和0。42。在“组织效率”和“中高层管理”这两项指标上，三资企业与国有企业的极差最大，民营企业介于中间水平，说明组织效率和中高层管理在三种不同所有制企业是呈现出明显的梯状分布；同时也说明这两项指标有着高度的内在关联性，中高层管理的有效性在很大程度上决定了企业组织运行的效率。这与实地访谈的结果是相一致的。
　　　　第四，三种不同所有制企业对“参与管理”、“组织结构”和“关心职工”指标评价的差异最小，极差分别为0。10、0。14和0。13，表明三种不同所有制企业员工对这三项指标的评价趋同。三种不同所有制企业的员工对“参与管理”和“组织结构”两项指标给出一致的低分值，这与前面的总体分析结论是一致的。而“关心职工”指标在三类企业中得到一致的较高分值，这也许与计划经济时代社会福利企业化的传统做法对现代中国企业管理的影响有关。
　　　　（四）中国企业人力资源指数区域分析
　　　　1　人力资源指数区域分布个有以下特征：
　　　　第一，华南地区样本企业人力资源指数均值为3。38，华东地区为3。37，明显高于华北地的3。19和华中地区的2。94。这表明华南地区作为改革开放的前沿地带，其新兴的工业城市是三资企业与民营企业最为活跃的地区，而该地区的国有企业分布不如华东和华北以及华中地区密集，从而使该地区企业的人力资源管理的整体绩效表现出较高的水平。
　　　　华东地区是中国乡镇企业的发源地，企业的经营管理方式较为灵活，对先进的管理思想和科技技术的接收较为迅速，并结合自身的优势，抓住了国际产业梯次转移的机遇，当时创造了闻名遐尔的“苏南模式”。因此，该地区企业的人力资源管理绩效表现出良好的状态，结合实地访谈，笔者发现，该地区企业在实施产业升级的过程中，正越来越重视人力资源的管理与开发。
　　　　华北地区的样本企业主要集中在京津地区，该地区是中国的政治、文化中心，拥有中国较大比重的中央直属大中型企业，相对于华南和华东地区而言，该地区改革开放的步伐表现得较稳健，企业在其管理思想与管理方式上受计划经济时代的影响较为深重。所以，该地区企业的人力资源管理与开发绩效水平明显低于华南和华东地区。
　　　　华中地区是中国原军工企业、“三线企业”的集聚地，这类企业的计划经济色彩最为浓厚；又由于该地区独特的地缘特征，处于中国的内陆地区，地