人力资源管理黄金教材-第22章
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第二，从四类地区企业各自的15项指标得分值的极差来看，华中地区的极差最大，为0。79；华北地区其次，为0。43；华南地区为0。35；华东地区为0。33。这与其人力资源指数总体均值的排序是一致的。
华中地区样本企业的15项指标得分值的差异最大，说明该地区企业在人力资源管理与开发上的政策与手段不配套、不系统、不协调，因而其总体均值亦处于最低水平。该地区样本企业在“人际关系”指标上得到的最高分值（3。34），可能与其仍然保留的平均主义分配方式直接相关；而在“组织结构”指标上得到了最低分值（2。55），说明作为企业人力资源管理与开发基础的组织结构，已经严重制约了企业管理的绩效。
华东地区和华南地区样本企业人力资源指数的总体均值处于较高的水平，同时它们在15项指标上所反映了的极差也较小，说明这两个地区企业的人力资源管理与开发模式正逐步趋于成熟和稳定。华北地区样本企业在15项指标上所反映的极差较上述两个地区稍大，但明显低于华中地区，说明该地区企业的人力资源管理模式亦处于较为均衡的状态。
2 人力资源指数因素的地区极差具有以下特征：
第一，人力资源指数因素的地区极差呈现三个层次；处于最高层次的是“信息沟通”指标，极差高达0。80；处于最低层次的是“人际关系”、“职工精神与期望”、“报酬制度”等3项指标，极差分别为0。25、0。31和0。30；“组织效率”、“组织目标”、“用人机制”、“中高层管理”等11项指标的极差介于0。38 ~ 0。63之间，处于中间层次。
第二，“信息沟通”指标的地区间极差最大：得分最高的是华东地区，为3。42；最低的是华中地区，为2。62。这与市场经济发育的程度是一致的。华东地区市场经济较为发达，企业行为的市场化程度较深，客观上要求它们必须建立与维持畅通的信息沟通渠道。华中地区企业市场导向改革的滞后性，加之传统管理模式忽视信息沟通在企业有效运行中的作用，决定了该地区企业信息沟通效率的低下。
第三，“人际关系”、“职工精神与期望”和“报酬制度”3项指标地区评价的差异最小，表明四类地区的企业员工对这3项指标的评价趋同。四类地区企业员工对“人际关系”指标给出最一致的高分值，说明随着改革开放的深入，企业员工的行为目标趋于单一化，人际关系也就变得简单化，员工对企业内人际关系的关心程度在减弱；因而，相对而言，对企业的人际关系状况表现较为满意。
“职工精神与期望”和“报酬制度”这两项指标在四类地区的得分极差也表现为较低的水平，但仍稍高于“人际关系”指标。它们在华东和华南地区的样本企业中获得了较高的分值，而在华中和华北地区的样本企业得分值相对较低。这与四类地区企业经营中的实际状况是一致的。
三 基本结论与政策建议
（一）基本结论
从上面的分析，并结合访谈的资料，中国企业人力资源管理与开发状况可以归结为以下几个方面：
（1）从总体上来说，中国企业普遍缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源规划，人力资源管理尚缺乏必要的组织保证。在推进产业高级化的今天，中国企业迫切需要实施人力资源规划，以支撑企业战略转型的完成。
（2）中国企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大部分的国有企业还仍然沿袭着传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段。三资企业、民营企业由于其特定条件下行为的短期性，决定了它们尚未形成稳定、完整与有效的绩效评估体系。
（3）与企业组织结构和管理模式相一致的信息沟通体系，都在不同程度上影响了中下层管理人员、一线员工参与管理的程度，削弱了组织效率的充分发挥。
（4）中国企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作，员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。
（5）各不同所有制企业皆缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完善、健全。
（6）不少中国企业还普遍没有做到真正接受“以人为中心”的管理理念。
（二）政策建议
国际经验表明，人力资本投资是企业获得持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素，美国斯坦福大学两位教授所著的《企业不败》，揭示了全美18家百年企业成功的秘密在于强调“以人为中心”的管理，企业文化和共同的价值观使得这些公司能够经受激励竞争环境的瞬息万变，历经管理阶层的变化更迭，永不失败。
中国企业能否在未来一定时期内构筑成国际竞争力，关键在于推行何种人力资源战略，以及怎样实施这一战略。
1 积极实施人力资源战略，有效推行人力资源规划
企业要获取并维持长期的竞争优势，就必须从战略的高度来审视其人力资源政策的有效性。所谓人力资源战略，就是在一定的战略目标和竞争环境下，预测企业人力资源的需求，选择人力资源的管理方式，并对其进行有效的系统性管理的过程。
通过问卷调查并结合访谈，笔者发现，中国企业尚未形成一套完整的战略人力资源管理思想和管理模式，尚未真正实现从传统的人事管理向人力资源管理，从战术性管理向战略性管理的转变。
实现上述转变，做好人力资源战略规划，是必不可少的一环。战略人力资源规划由两个层次的内容构成：一是根据企业战略目标的需求，确定一定时期内企业人力资源开发和利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；二是制定一套完善的业务计划，落实企业人力资源整体计划，这一计划包括招聘与引进计划、组织结构与岗位职位设计计划、人员配置与使用计划、人员接替与晋升计划、教育与培训计划、绩效评估与激励计划、劳动关系计划以及退休、解聘计划等。
2 建立专门的人力资源管理部门，实现人事管理向人力资源管理的转变
传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利、奖惩与升迁、档案管理等方面，中国企业过去所普遍设置的人事管理部门，作为一种权力型的部门，更多地把企业员工看成被动的管理对象；而需要建立的人力资源管理部门，则是一种服务型部门，它的主要职能是制定人力资源规划，负责企业内外部的协调与沟通。
3 引进、招聘和培训，提高中国企业现有人力资本质量
长期以来，我国企业对人力的引进、招聘和员工的培训缺乏规范性和系统性，引进、招聘和培训的标准建立在企业主管的经验判断之上，缺乏长期的规划，从而导致了企业招聘、引进工作具有一定盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。
员工培训是人力资源投资的基本手段，应贯穿员工职业生涯发展的连续过程之中，应该克服目前中国企业培训的松散、零碎状况，由单一性、阶段性向组织性、系统性、全面性转变，逐步使员工培训与有效激励、生涯发展相结合。
4 建立和健全完善的绩效评估与激励系统
中国企业普遍推行的绩效评估手段，仍然建立在传统的经验式基础之上，缺乏客观的评估标准，从而在一定程度上造成了组织效率的低下，评估工作的盲目性和非系统性。建立和完善员工绩效评估体系，是中国企业人力资源管理与开发工作中的当务之急。
中国企业的激励系统，应该首先在绩效评估的基础上，形成一个公平合理、且具有高度激励作用的报酬体系。其次，要形成一种员工积极参与企业管理的企业文化。最后，将培训与晋升和员工生涯发展相结合，才能产生持久、稳定的激励作用。
第四章 人力资源管理对企业效益的作用过程
有效的人力资源管理与开发活动，可有效提高企业的效益。人力资源管理对于提高企业效益的作用贯穿于人力资源管理与开发的全过程，包括人力资源管理专业人员以及各部门经理、管理者的日常工作中。伴随知识经济的来临和企业中知识型员工比例的提高，人力资源管理职能与企业效益之间的关联度越来越高。
第一节 基于人力资源管理的企业效益追求
人力资源管理对企业效益的影响作用体现在多个方面，可从不同的视角与层面研究。人力资源管理与开发过程中的各个环节对企业效益的变化均有影响，但是不同环节在组织发展的不同阶段及环境背景中，其影响力及作用过程机制不尽相同。下面从人力资源管理系统运作、人力资源管理过程和宏观（组织）与微观（个体）两个层面，探讨基于人力资源管理的企业效益提高过程。
一 人力资源管理系统运行与企业效益变化
人力资源管理活动依照其在企业管理中的作用，可分为功能性活动和辅助性活动，它们在企业管理活动中起着不同的功能作用，构成完整的人力资源管理系统。人力资源管理系统的输出表现在个人与组织两个层面上：个人层面上是满足员工物质与精神的需求，提高个人对组织和岗位的满意度，从而强化员工的动机，为组织目标的实现更加努力；组织层面上表现为生产率与竞争力的提高、企业效益的增加和组织的发展。
人力资源管理系统内各子系统间的关系和运作方式，如图4…1所示①。
人力资源管理系统的运作依靠组织的输入，而它又为组织和个人带来输出。人力资源管理系统包括计划、运作、反馈循环、技术预报、市场预报、财政预报、劳动力市场预报以及等子系统，这些子系统与整个组织系统计划过程相配合，为企业效益的增加和整个组织目标的实现作出各自的贡献。
人力资源管理过程欲在企业管理中充分发挥其特殊功能作用，首先要弄清整个组织的战略意图与目标，围绕组织目标的实现制定人力资源管理计划，将组织目标转化为人力资源管理各子系统的目标，形成相互配合的目标体系，共同致力于组织目标的实现。目前世界上许多著名大跨国企业通过以下三种途径将人力资源的管理与公司经营战略相联系：为实现公司战略目标而选择人力资源管理系统构建与运作方式；在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理；为在公司战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理。
图4…1 人力资源管理系统图
人力资源管理计划制定与实施的首要任务就是为组织配备人员。处在激烈市场竞争中的企业，为适应竞争环境而要不断改变与调整组织结构，势必引起人力资源配置的变化。事实上，人力资源配置调整是组织中的一项经常性的工作。人力资源管理与开发的核心问题是力图动态地实现组织内人力资源配置优化。为此，要按照组织的要求改变内部环境，确定内部各部门每一职工的岗位责�
