人力资源管理黄金教材-第5章

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　　（二）人力资源管理的挑战
　　戴维·沃尔里奇在其《人力资源教程》（沃尔里奇，2000年）一书中认为，组织要想取得成功，要想在全球化的竞争中保持竞争优势，人力资源管理必须克服八个挑战。
1　1　全球化
　　沃尔里奇认为全球化主宰着竞争的市场，蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营的新思考方式。人力资源管理需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。在今天，管理者的子女将需要比他们父母更具全球性的敏感度和人事能力。
2　2　竞争力与人力资源的价值链
　　未来竞争的关键是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织。这种反应包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供给者更有效地合作来为顾客创建一条价值链。人力资源管理活动的范围将从公司内部扩大到公司外的供给者和顾客。从价值链的观点出发，通过人力资源管理的培训工作把员工、供给者和顾客形成一个价值链团队。
3　3　通过降低成本和加速增长来创造利润
　　　　创造利润一直是组织最主要的经营课题，但取得和增长利润的途径正在发生变化。传统的依靠降低人员成本、流程和其他开支来增加利润的方式已经不再适应现代经济发展的需要。人们已经认识到增加收入的关键不是用增长来替代成本，而是找到有利润地增长方式，而这种增长方式都是和今天的人力资源管理密切相联的。这种增长方式有：（1）借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买他们更多的产品。这样公司就必须建立迅速而方便地发现顾客需求的工作流程，必须培训员工。（2）借助于核心竞争能力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队。（3）通过组织重组和合并来获得增长，但在组织重组和合并中比财务和战略融合更重要的是文化的融合，是不同组织中人的融合。
4　4　以能力为本
　　　　在考虑把组织中的战略转化为员工日常行为时，需要重新定义组织的能力，以便能维持和调整个人的能力。沃尔里奇认为，在新经济时代，组织的能力包括硬性能力和软性能力。硬性能力是技术能力，如能够创造有市场价值的技术，或者是同时对多个市场作出反应的灵活的财务政策；软性能力则是指组织能力，如在市场上更快地转换能力，或者是能吸引、留住优秀的全球性人才的能力。软性的组织能力更难获取或模仿。要获取软性能力，组织需要在四个方向上努力：（1）　建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按他们所说的做并努力维持这种声誉；（2）无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动；（3）　应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性；（4）学习能力，即取得所希望的变化并加以维持。人力资源管理人员要想使组织能拥有并维持这些组织能力，尤其是软性组织能力，就必须从培养组织能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而不能仅仅采用原有的人力资源管理政策和方式，原有的招聘、培训和奖励员工的政策和方式已经远远不能满足今天组织发展的需要。
5　5　广泛的变化
　　　　我们所处的时代是一个不断变化的时代。对组织竞争力的解释中，不断出现转型、再造、文化变化、再创新、适应力、灵活性、快速学习和灵敏性等新术语，这些术语反应了一种挑战，它要求组织的管理者、员工和组织本身必须学会更快、更平稳的变化。人力资源管理人员要帮助他们的组织变化，要确定组织变化的模式，在组织内传播这一模式，并引导员工持续地贯彻实施。
6　6　技术
　　　　在知识经济的时代，技术创新在以人们无法追赶的速度在发展。国际互联网、电视会议、全球寻呼、网络等组成了一个商业行为的新世界。最近，日本索尼公司推出了新型的便携式无线电视机“Airboard”，它具有10。4英寸的液晶显示屏，并利用无线技术接收视频信号和上网浏览，将使人们随时随地获得信息和知识。通讯基础设施的发展使世界更小、更近、更快了。个人对技术的应用同样也改变了信息的流动和实用方式。因此，人力资源管理人员有责任来重新确定组织中员工的工作，要把通讯基础设施变成企业员工工作环境中的一个不断变革、创造生产力来源的一个组成部分，要走在信息的前面，并不断学会借助信息为组织服务。
7　7　吸引、留住和衡量有能力的优秀人才
　　　　在这个不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是组织成功的关键，是组织具有竞争力的根本。寻找、留住优秀人才是通过保证组织的智力资本来实现的。保证智力资本意味着更新领导层，将未来的领导层建立在团队的基础之上，并且是共享权利的。保证智力资本还包括学习在组织范围迅速地共享想法和信息，但保证智力资本又不仅是了解快速学习的方法，一个能够快速学习的组织，必须是能够通过改善信息流程迅速地在各个角落传播想法和革新思想。智力资本将改变对组织的衡量。传统的衡量方法集中在经济利益上，现在必须和衡量智力资本结合起来。因而，当代人力资源管理的一项重要任务就是寻找、发现和使用这样一种衡量智力资本的方法。
8　8　改良并不是转型
　　　　1980年代以来，许多组织发起了改良运动。通过裁员、联合和再重组，以使组织降低成本，缩减不盈利的业务，通过质量和再造方面的努力来消除工作过程中低效的步骤。然而改良并不是转型，转型所要改变的是顾客、员工对组织的根本看法和态度。转型更注重共同的信念，而不是市场份额。如果顾客和员工对组织的看法与组织的意愿从不相符合转为基本相似时，转型就发生了。转型不是一件简单的事情，但如果组织的转型获得成功，将比推出一件新产品或开发新市场重要得多。顾客和员工的一种新的认同的冲击力比任何产品的生命力都长、比任何一个市场都大。在这种转型中，人力资源管理人员必须通过其管理政策与实践来引导、促进和维持这种转型。
　　人力资源环境和人力资源管理面临的挑战，要求人力资源管理的理论与实践必须适应这一挑战，而人力资源管理所面临的这一挑战在客观上也使人力资源管理的活动、管理作用和管理职能发生变化。
　　　二　　人力资源管理活动和职能的变化
　　当代人力资源管理的核心是对组织的贡献，即如何使组织取得成功、如何使组织更具有竞争力。根据舒勒和胡博（Schuler　&　Huber，1993）的理论，人力资源管理活动直接影响到组织目标的实现，有效的人力资源管理目标是和组织目标相一致的，是为组织目标服务的。他们把这一和组织目标相一致的人力资源管理目标分为三个层次，即直接目标、具体目标和最终目标。直接目标是通过人力资源管理活动来吸引员工、留住员工、激励员工和再培训员工；具体目标是提高员工生产率、改善工作质量、遵从法律的要求、获取竞争优势、增强员工的灵活性；最终目标是通过组织中有效的人力资源管理是来维持组织的生存、促进组织的发展和利润的增长、提高组织的竞争力和适应外部不断变化环境的灵活性。舒勒和胡博以图1…2揭示了人力资源管理目标和人力资源管理活动以及环境之间的关系。
　　（一）人力资源管理活动的变化
　　为了实现人力资源管理的目标，人力资源管理活动通常由几组内部相联系的活动组成，它们包括：环境的预测和分析、人力资源需求计划的制定、组织人力资源所需的人员配置、员工行为的绩效评估、员工的薪酬计划、工作环境的改善以及建立和维护有效的员工关系等七个方面。虽然并不是每一个组织的人力资源管理都同时具有这七个方面的活动，但它是在今天激烈竞争的环境中，任何一个有效的组织都应该具有这方面的人力资源管理活动。
1　1　预测、分析和计划
　　成功的人力资源管理依赖于对组织内部和外部环境的预测和分析以及人力资源计划的制定。在外部环境中，一个重要的考虑是法律方面的要求，法律方面的要求影响着人力资源管理活动的各个方面。此外，还要预测和分析国内和国际竞争对手的状况、劳动力和人口多样性的变化以及社会经济和组织发展的趋势等方面。在内部环境中，要重点考虑组织的战略和技术、高层管理的目标和价值观、组织的规模、文化和结构。人力资源管理人员要不断地了解、预测和分析这些外部环境和内部环境，这样才能保证人力资源管理活动为组织的需求服务以及在进行人力资源管理决策时，充分考虑环境的需要。
　　2　制定人力资源需求计划
　　人力资源计划包括宏观计划和微观计划。宏观计划是指计划和预测组织短期和长期的人力资源需求；微观计划是指根据技能和能力的要求对组织的职务进行分析，即工作分析。人力资源计划是人力资源管理活动得以有效实施的基础。一般认为，人力资源计划在人力资源管理活动中有以下的作用：1　确定员工的分类和组织在目前和未来的人员需求；2　确定组织获取员工的方式，如是通过外部招聘还是通过内部工作的调换和晋升；3　组织人力资源培训和开发需求的确定。事实上，人力资源计划的这两个组织部分是影响整个组织人员配置、培训和开发的主要因素。


图1…2　　人力资源管理目标和环境
资料来源：R。S。Schuler　and　V。L。Huber：《Personnel　and　Human　Resource　Management》；　32页，5th　edn；　MN：　West　Publishing　Co。；　1993。

3　3　组织人力资源需求的配置
　　组织的人力资源计划需求一经确定，就需要通过人员配置活动来加以实现。人员配置活动包括招聘和甄选。这两项活动都必须遵从法律所规定的公平和平等的原则。为了保证全面而公正的甄选，组织一定要扩大被甄选人员的范围，招聘活动要尽可能包括一切具有才能的人员。候选人一经确定，必须进行严格的甄选。通常的甄选过程包括：获取申请表格和个人简历、面试、审核各种学历证明、工作经历和推荐信以及组织各种形式的考试。
4　4　评估员工的行为
　　组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。但是，这项活动必须由人力资源管理人员和直线经理通过对绩效评估信息的收集和利用来共同完成。在评估中，由于缺勤、迟到和工作表现不好，常常会有员工不能得到好的评估结果。对于这种员工，不能简单地通过解雇他们来解决上述问题。由于员工权利不断上升，组织社会责任的增加以及员工替代成本的提高，一些组织已经在寻找更好的方法来留住员工、提高员工的工作绩效以解决绩效评估中所面临的问题。他们通过绩效评估反馈系统来帮助和改进绩效评估较差的员工绩效。同样，绩效评估的结果也有助于组织确定员工培训需求和员工的薪酬。
　　5　员工薪酬
　　员工通常根据他们工作岗位的基本价值