哈佛经典职业经理人培训 全套教-第32章
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1。当一个人对你非常不公平时，你是否让他知道？ 1 2 3 4 5
2。你是否容易作决定？ 1 2 3 4 5
3。当别人占了你的位置时，你是否告诉他？ 1 2 3 4 5
4。你是否经常对你的判断有信心？ 1 2 3 4 5
5。你是否能控制你的脾气？ 1 2 3 4 5
6。在讨论或辩论中你是否觉得很容易发表意见？ 1 2 3 4 5
7。通常你是否表达你的感受？ 1 2 3 4 5
8。当你工作时如果有人注意你，你是否不受影响？ 1 2 3 4 5
9。当你和别人说话时，你是否能轻易地注视对方的眼睛？1 2 3 4 5
10。你是否易于开口赞美别人？ 1 2 3 4 5
11。你是否因很难对推销售员说不，而买些自己实在不需要或并不想要的东西？ 1 2 3 4 5
12。当你有充分的理由退货给店方时，你是否迟疑不决？ 1 2 3 4 5
13。在社交场合你是否觉得没有困难去保持交谈？ 1 2 3 4 5
14。你是否觉得别人在言行中很少表示不欢迎你？ 1 2 3 4 5
15。如果有位朋友提出一种无理要求，你能拒绝吗？ 1 2 3 4 5
16。如果有人恭维你，你知道说些什么吗？ 1 2 3 4 5
17。当你和异性谈话时，你是否感到紧张？ 1 2 3 4 5
18。当你生气时是否会严厉地责骂对方？ 1 2 3 4 5
［之七］：自我肯定量表计分与解释
1。高度自我肯定：分数相加，得分在77分以上者，表示非常自我肯定，经常能适当、时地表露自己的意见与感受。
2。中偏高度自我肯定：分数相加，得分在52—76分之间，表示大多数时候能表露自己的意见与感受，但偶尔做不到。
3。中偏低度自我肯定：分数相加，得分在26—51分之间，表示偶尔能自我肯定，但大多数时候不能表达自己的意见和感受。
4。低度自我肯定：分数相加，得分在26分以下者，表示非常不自我肯定，经常不能表露自己的意见与感受。
二、规划目标心理
□ 规划与目标
规划即是决定如何达成所订目标的过程。根据规划执行，我们即可主动地利用计划，使资源能在控制之中，而不只是被动的反应。有效的规划具备下列正面的结果：
（1）它使我们能有效地利用资源；
（2）它使我们能预测问题；
（3）它使我们将自己的目的传达难他人知道；
（4）它协助我们评估目标的可行性；
（5）它协助我们评估实现目标的各种方法；
（6）它协助我们建立事情的优先顺序；
（7）它减少了急忙应急的需要。
□ 规划的重要性与急迫性
你所选用的技巧，必须能确切地反映出最后目标的重要性和急迫性。也就是说，主要的目标或决策比次要的目标需要更多的规划。因此，我们必须建立目标的优先顺序，特别重要的是要能分辨重要性和急迫性。
当然，考虑优先顺序时，长期性因素也是不可或缺的，否则很可能会演变成只做紧急的事，而忽略了重要的长期目标。重要性和急迫性因素可协助你和上司讨论事情的优先顺序，并确定双方已取得共识，这使你在别人要求你立刻处理某件事时，你能以自我肯定的态度与之进行磋商。
□ 帕累托原理
帕累托（Pareto）是十九世纪意大利的社会学家，他利用图表显示：国家财富的80％掌握在20％的人的手中，这种80％～20％的关系，即是帕累托原理。我们可以从生活中的许多事件得到印证，举例来说：
公司80％的收入是由其全部产品中的20％所赚得的。
生产线上80％的故障，发生在20％的机器上80％的员工问题，是由20％的员工所引起的。
事实上，你的问题有80％是由少数几件重要的事情所引起的。利用帕累托原理，你就可以将优先顺序排出来。在维护计划中，哪一部机器应特别注意？哪此产品要特别重视？你的时间应如何投资才最恰当？什么样的投资可以使你的时间与金钱得到最大的回报？哪些部属应该多花点时间和他们讨论等等。
□ 一般查核表
利用什么（What）、何处（Where）、何时（when）、为什么（why）、谁（who）、如何（how）等疑问代词，我们即可将目标做迅速且有效的规划。举例来说：
（1）所要达到的目的是什么（What）？
（2）需要什么（What）资源？
（3）什么时候（When）需要这些资源？
（4）有谁（Who）可以协助我？
（5）次要目标是什么（What）？
（6）哪些地方（Where）需要资源？
（7）我应该如何（how）组织？
（8）其他。
上述的一般查核表，大略说明达到整个目标所需的次要目标。此外，它也能以逻辑的顺序，列出所有的次要目标，以显示达成最终结果所需的行动顺序。
当次要目标以连续方式出现时，此种形式的规划更能发挥其功用。
□ 特定查核表
对于有定期性循环目标要达成的人，如果他们有一份为目标所需要的工作检核表，将可省下许多时间，并提高工作效率。下面是商店拜访程序的例子：
（1）在联络簿上计划拜访；
（2）整理进行拜访所需的所有装备；
（3）进入商店并告知抵达；
（4）检查所有的装置，含清除肮脏、受损、过期的存货，注意已无存货的货品，整理货架，补货等；
（5）和经理讨论价格差异问题、本周的促销活动等；
甘特图是以时间为横轴，事件为纵轴的条形图。甘特图可用来规划和监督发展，能特别地显示在特别时间内所有的预定活动，以及在预定时间内应达到何种阶段，此图可发挥极大的功能。
□ 挂图或日志
挂图和日志是两项最有用的规划辅助工具。这两个方法都是将计划转变为时间和日期，同时用来监督进度。和甘特图一样，挂图可以显示出哪些区域的资源超载，哪些区域不足。日志则可用来做一段短时间内的详细计划，而且对有效的时间管理而言，日志也是相当重要的，它可提醒我们应该做的事，并避免会议时间互相重叠等等。
□ 脑力激活与角色扮演情景模拟
当我们处理一项问题，需要在思想上有所突破时，首先必须摆脱思想在以往意识型态中的抑制力量，我们所需要的是创造性思考，即开发众人潜在创造力的脑力激活法，不过，若要使脑力激活发挥真正效用，有关脑力激活的一些原则必须要遵守。
（1）暂停批评，直到所有的构想发表完毕为止；
（2）愈多愈好，重量不重质，引发更多的点子，就是增加找到真正好意见的机会；
（3）古怪的创意也无妨，必须能容忍最疯狂的主意，最糟的是每个人什么都不表示；
（4）串结联合，可以根据别人的点子，予以增删，搭便车以利思想驰聘。
在工作中，我们时常会遭遇一些棘手的状况，规划如何处理状况的方式之一，就是在面对实务的状况之前，事先练习各种不同的方法。最好的方式就是要求某人扮演在真实状况中你必须面对的对象。如此，当你真正面对这个人时，成功的机会就增加了。
□ 哈佛头脑体操
规划目标：造新桥
1程序
（1）“造新桥”活动说明。
（2）合约条件说明。
（3）介绍设备与审查员（由训练员担任）。
（4）各组分别围坐于桌前进行讨论，讨论进行至五十分钟的时候，设备员发给各组成员以下材料：
①张索：每组一张硬纸板，长五十公分，宽十二公分；②石块，按各组所列数目；③胶带一卷；④胶水一支；⑤剪刀一支；⑥刀片一支；⑦五十厘米尺一把。
（5）建造新桥。各组准备好了之后，在审查员的监督之下，开始造桥。审查员必须审核下列事项：
①所费时间；②桥柱间距不得大于一公分；③张索、石块、时间、利润、质量是否与预先估计表所列符合？④记录结果；⑤评估审美观点，决定是否颁给环境奖金。
（6）分组讨论
①请成员先各自填写讨论纲内容；②派员报告。
（7）统整
①在活动中有什么感受？②有什么启示？③说明有关规划的概念及其与活动目的间的结。
2。活动器材
（1）硬纸板若干张（五十公分×十二公分）；
（2）石块（积木）；
（3）剪刀、胶带、刀片、胶水、尺（五十公分）；
（4）秒表或计时器；
（5）“造新桥”说明（每组一份）。
3。注意事项
（1）讨论题纲重点在于让成员体会规划的重要性；
（2）活动设计重点在于使成员发现，行动之前的规划是成败的关键，如果有些小组造的结果与预估一致或与预估相背，请他们说明原因，促成全体学员的学习效果。
（3）规划说明可利用投影片进行，但须在“造新桥”活动进行之后。活动进行中，训练员不必给予暗示。
（4）在建造新桥阶段，必须监控，但因为审查员人手不足，故各组须分开进行，此时应减少其他组员观摩，以免造成学习效果，影响评分的公平性。
4资料
［之一］ “造新桥说明”
这个练习是要成员在限定的预算之下，设计及建造一座桥，如果小组成员希望建造一即经济又实惠的桥，其目标必须明确，计划必须周详。
（1）指南
你们是由当地公司聘请的一组专案小组，必须提出建造康定桥的构图。桥下的湍流有45 厘米，造桥的原因是桥断了。
工程研究的结果发现：造桥失败的最大原因是因为河床无法支撑桥墩，因此，新桥必直接横跨河的两岸。
由于康定桥的地点偏远，因此两端支撑桥身所需的大石，得由邻近的采石场供给。张索及其他的必要材料如胶带、涂料等，则免费提供。
（2）设计
你将有一个小时的时间来进行状况评估，并且告诉设备员关于你在合约内所提及的建构的细节。
一小时的时间将到的时候，所有的材料都会准备齐全。你可以在这个规划阶段试试材料但不准做任何的组合。
（3）建造你们小组的造桥设计，建造的时间将受到严密的控制。
（4）评估
小组讨论计划与建造进行的方式，将由审查员于工程完成后进行评估。
［之二］ 合约条件
１。材料
张索（mm） 需高度（mm）
450 100 3。000。000
460 110 3。100。000
470 120 3。250。000
480 130 3。350。000
490 140 3。800。000
500 150 4。100。000
2。样式
在张索的两端各有一倾斜面，倾斜面的长与宽，必须和横跨的张索一样。倾斜面必须由一系列的桥柱支撑，桥柱的间距不得超过10厘米。环境奖金：所造之桥最符合审美观点的小组，将得到一笔五万元的额外奖金，桥的建造成果则由审查员评定。
3。成本
（1）土地：由康定桥委员会捐献；
（2）张索：免费供给，但数量由设备员决定；
（3）劳工给付：每分钟
