哈佛经典职业经理人培训 全套教-第419章
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先谈理由在于“市场的夕阳化”这一种情况。遇到这种情况时要采取下列两种策略之一： （1）向新的市场转换；
（2）在现有市场中求生存。
虽然市场衰退，但并不表示该市场已经完全消失，所以只要能确保生存，即使是小市场，依然可以拥有非常高的市场占有率。如果企业的资源（人、物、财）和战力（行销力、技术力、开发力、生产力、组织力等）都具有绝对优势，那么为了生存，首先就必须积极布置，重新构筑资源与战力。只要这些资源与战力优秀，那么即使市场衰退，仍有机会回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是如果该资源与战力的分配不适当，那么就很难回头了。
也有人认为与其坚持留在原来市场内，不如逐渐转向关系性的领域发展，或许比较有前途。这时候，如果是制造业者，可以依据“固有技术”，而转向关系市场发展；一般企业则以其“顾客”为中心，改换所买卖的商品，借以转换市场。
其次研究一下第二种情况，也即损益平衡安全率变成负数的理由是在于“行销力不足”。市场本身并未衰退（即使不算特别好），收益却恶化的原因，大多数在于行销力趋弱所致。其中也有各种不同的情形，最严重的是“行销策略不切实际”与“行销责任者无法胜任”。
应付行销力衰弱的方法，则应该重新评估行销策略或更换不胜任的行销责任者。
□ 进入第Ⅲ象限则必须采取果断的应付对策
（3）型是进入第Ⅲ象限后的状态。无论损益、资金均为负。会变成这种地步，绝不仅只是一个或两个因素，可以说是一种“症候群”。
到了此象限，必须抛弃“船到桥头自然直”的心理。否则一旦陷入困境就难以挽回了。 挽回此情势的方针有二：其一是“果断的缩减对策”；其二是“企业改组”。无论采取哪一种方针，成功的关键均在于是否能够获得从业人员和客户的理解与共识，以及平常是否和顾客保持良好的关系。
“果断的缩减对策”首先是紧缩经费。经费中最重要的就是人事经费，因此从业人员的认同与理解是成功的重要关键。如果采取强硬手段，那么即使能摆平当时的危急，却会在日后留下后遗症，而且，情势被逼到这个地步，其责任多半在于经营者，因此，以现有的经营智囊团是否能够摆平这种情势还是一个问题。
继续谈谈下一个“企业改组”的方针。如果导致企业倒闭，大多会被金融机关评断为一个“使公司倒闭的经营者”。因此，大多数经营者自然有无论如何不让公司倒下来的心理，；因而使情况更为严重。所以经营者必须正确地把握状况，做适当的判断，而且必须具备合理改组，再度挑战的勇气。
□ 第Ⅳ象限必须彻底重新建立财务结构
（4）型已经进入第Ⅳ象限，也就是说损益安全率虽然是正，但是资金安全率之所以变负，通常有下列几下背景：
1。 借入资本太多
借入资本的内容主要是借款（长期、短期）与赊买货款。赊买货款必须维持和赊卖货款的平衡，以掌握健全性。赊买货款如果大于赊卖货款，就会对资金的周转造成压力。 借入资本之中，借款过多也是一个问题。借款必须支付利息，借款多，所支付的庞大利息就会表现在损益表上，常成为利益恶化的原因。此外，如果将短期运转金使用在固定设备上，也是使资金周转恶化的原因。
2。 未有效运用借入资本
尤其是借来的资金，应该已经变成了资产负债表中的借方的流动资产、固定资产、递延资产其中之一。
以库存资产为例。向金融机关借钱，预期可以畅销而买下某种“商品”，可是却变成“滞销商品”而堆积在仓库里；或本来打算制造产品而买下“原材料”，可是因为市场萧条，即使制成产品也卖不出去，于是原材料就未经任何加工而被送入仓库。
或者由于朋友建议而筹借了“保证金”和“权利金”，并耗费可观的装潢费和机器设备开起店来了，但是却无法吸引客人，以致陷入进退维谷的困境。
这种状态，可以说借入资本虽然已经成为公司的资产，但是却得不到预期的利益。
遭遇此况，首先应采取的措施是设法“有效运用资产”。为了达成这个目的，则必须重新检讨各部门所拥有资产对销售额的贡献度（周转率）。
存货资产也应重新研讨，以通盘了解商品、产品、原材料、半成品等对消费额或附加价值额的贡献，并进而着手改善。
流动资产也是如此。必须指示设法催收赊卖货款的方法。按照这种方式来减轻资产负但，用剩余的资金来偿还贷款，以降低借入资本比例。
要采取这种对策，必须由财务部门发挥无比的领导力，以获取其他部门的理解与认同。 由此可知，治疗脑病的方法，就是要明确地了解同族经营者的态度方针（采取“攻”或“守”）。
二、管理制度失调症治疗——业务与职务关系
要按照各阶段去治疗“方针传达窒碍症”
企业的神经疾病是由于管理制度不当而罹患的疾病。即使最高阶层拟定了正确的经营方针或经营计划，这些方针或计划如果无法传达到整个公司内部各个部门，最高阶层就无法了解公司营运的现况。这就如同身体血液循环不良，无法把足够的血液输送到头脑的症状。
要治愈此疾病，首先，必须认识“管理制度是为了达到企业目的而所采取的手段”，而且这种管理制度“必须是最具效力的”。
“公司管理规则”就是管理制度之一。“公司管理规则”包括成文规则和未成文规则。“业
务机构”也是管理制度之一，尤其是其中的“组织编制”，更应根据环境来修正。
再重复说明一次。相当于神经疾病的“管理制度失调症”，是因为经营的中枢意识无法传达到末稍，而且在末梢所知觉的事物也无法确实的传达到最高阶层来，致使最高阶层无法正确下达决策所罹患的疾病。
治疗这个疾病的方法就是要重新全盘检查管理制度。以下谈谈治疗“管理制度失调症”中症状比较严重的“经营方针传达窒碍症”的方法，然后以此为中心，再依次改善其他制度。 要把经营方针正确传达到各个部门时，必须先做好后面几件预备工作：
（1）证实经营方针是否正确。
（2）证实经营计划是否周全。
（3）决定与本身部门业务相关事项。
（4）为使各事项具体化，必须设定管理项目的重要度等级。
（5）目标必须明确（数值化）。
（6）实施期间必须明确。
（7）须经高级干部会议的认可。
（8）实施责任者必须明确。
（9）确实稽核执行状况。
（10）评估实施结果。
□ 基本构想明确时，立即提示经营方针和经营计划
通常是经由“经营方针书”和“经营计划书”来指示。等最高阶层的方针和基本计划都明确之后，各部门必须按照此方针和计划来制作实践计划书。因此，在最高阶层的基本构想明确时，最重要的就是立即把该基本构想揭示给各部门的主管。其时机原则上以新事业年度展开的三个月前为理想。
□ 接受最高阶层方针并选择与自己部门相关联事宜
各部门主管了解了最高阶层所拟定出来的“经营方针”和“经营计划”的基本意旨之后，即从这个基本意旨中选出版自己部门有关系的业务。
譬如说，假设“经营方针”举出本年度重要方针之一的“开发最大的能力”，则人事部门就会相对应地制订“彻底实施教育训练”的方法。
于是，必须拟定具体化的管理项目。如果只抽象化地说“实施教育训练”而不实际去做，那也只是空喊口号，很难获得具体的结果。
□ 教育训练的实施
1。 公司外讲习会
（1）公司外讲习会的机关和主题的选择；
（2）参加者的遴选；
（3）参加者的派遣；
（4）参加者成果显示；
①报告书的提出；
②举办内部讲习会；
③稽查听讲成果对现场业务的反映。
（5）企划未来的讲习会；
（6）公司外讲习会的评估与反省。
2。 公司内研修
（1）拟定“重点教育”学习计划；
（2）制作教育研修用教材；
（3）遴选教育训练担任者；
①遴选公司外讲师；
②遴选公司内讲师。
（4）遴选公司内研修参加者；
（5）参加者的成果显示；
①报告书的提出；
②举办部内讲习会；
③考核研修成果；
④征询研修希望和要求事项。
（6）公司内研修的评估与反省。
按照这样确定实施项目之后，再将这些项目按重要度编定等级。这些项目都是从最高阶层的经营方针、经营计划所导出的，因此，每一个项目当然都很重要。可是，仍应按照“A——
非常重要”、“B——颇重要”、“C——重要”三个等级来划分。按照这个方法做，万一遇到业务非常繁忙而无暇顾及每一个项目时，依然能够办好最高阶层所期待的业务。
□ 为使目标明确化，需以数字来表现
明白了应该贯彻执行的业务之后，就必须在尽可能的范围内，使用数值来表示该项目的预期成果（目标）。因为如果仅凭抽象性的目标，则现场的成果往往和最高阶层的期望不一致。 以前面提到的“教育训练的实施”为例来分析：
（1）教育训练的对象应该选出多少人？
（2）应举办多少次的研讨会？每人应听讲多少次？
（3）课程统计应安排多少时间？
（4）应准备多少教材？
（5）在何时、何处实施教育训练？
（6）要用那一种教育器材？数量多少？
（7）为了实施教育训练，必须拨出多少费用？
（8）报告书应使用稿纸或使用报告纸写？应写多少张？
（9）研修报告需要多久时间？
（10）教育研修的合格比率应为多少？多少分数以上的人应该有几名？
按照这种形式，尽可能以数值来显示目标与成果。
□ 为使实施期限明确化，必须制作业务预定表
前面的设定数值目标这一项中曾经说过，必须确知各事项应在“什么时候”实施。
关于“什么时候”实施，可根据下面所述的基准：
（1）需要该业务时；
（2）业务繁忙时；
（3）业务空闲时；
（4）人数足够时；
（5）人数不足时；
（6）需要紧急办理时；
（7）和季节有关时；
（8）对方认为需要时；
（9）只有这一次机会时；
（10）需要例行举办事项时。
大多数的公司业务，都是以行事历样来预定的。
如果公司的事业年度自一月开始，就必须在这以前准备好经营方针或经营计划。此外，关于品管活动、提案活动、部门会议、安全运动等活动，也必须事先排定。 最好能够在年初就事先制作“各部门季别业务预定表”，并区分为“定型业务”与
