哈佛经典职业经理人培训 全套教-第438章
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现今社会的经理人员必须思维缜密，重新有所认识，自由竞争市场不仅给予他们权益，同时也赋予了职责与责任；他们不能仅顾自身企业的利润，也应兼顾员工与大众群体的利益。总而言之，他们必须承担起现今政治和经济运转结构的部分责任，因为他们不仅是应该为企业负责的经理人员，同样也是应该为民主政治负责的国民。更重要的是，经济制度的错误决择所造成的后果，远比特殊经营领域所造成的更为严重。 （一九八一年一月于瑞士）
卡梅尔
——Barlow Rand企业
依我个人的感觉，民间对于企业界总存着一股强烈的敌意——尤其是对于大型企业组织，这完全是因为大众不了解企业到底是什么，做些什么，有着什么样的贡献等等。这的确是个很反常的现象，就好比置身某一企业单一层面的大多人们无法确切了解何谓自由企业体系，更不能了解何谓“利润”一样。
那么，现代经理人员应该如何做呢？就我个人认为，他必须以易于了解的语言，和内部与外部的群众确切沟通，让大众知道企业的功用以及它为社会所造成的贡献。
企业绝对不可完全追求私自的利益。身为社会不可缺少的一分子，企业人员也必须能体会到，自我的行径和意念并不是众人所熟知的。
（一九八一年十月于南非）
泰伦斯？莱温爵士
——舰队司令兼国防参谋长
我们应该明白一点，凡是自己无法做到的事也不应要求他人。处身高级阶领导层次的人，且不论其领导部属的方式，单就其自身的处事礼仪与态度都将影响到整个组织。你或许认为自己已经无法改变既有的个性，但是，你必须了解一点，你的属下可能会竞相模仿你的办事态度。 （一九八一年十月于英国）
八、政策与计划
垂凡？豪斯华兹爵士
——Guest Keen & Nettlefold 董事长
“策略”与“战略”两个名词原来都用在军事上；“策略”常代表对整个战争的全盘计划，而“策略”，则是指对单一的战争的取胜之法。这两名词用在商业上，则“策略”可以说是整个企业的管理与目标；“战略”，则是履行这些目标的方法。换句话说，“策略”是指
“知道自己要去做什么事”；而“战略”，则是指“知道如何去做成这件事。” 我个人认为，有三种情形，企业会需要一套“策略”；首先——也是最重要的情形——就是，当公司是一个多元化、多产品的多国大公司时，最需要企业策略。
今日，我们虽然对这种多元化的跨国大公司习以为常，视为当然。实际是，这种类型的公司是近五十年来才出现的新企业形态；因此，它的内部组织、管理方式上，都有许多新衍生的问题出现。
在刚开始的时候，公司大多只有一项主要产品，针对这方向而发展，顶多只是有一些相关企业互相连络而已。但至20世纪中叶，由于某些主产品市场的萎缩，令许多企业相继倒闭；于是企业界警觉到，单靠一个产品生存，是极不安全的。于是各企业都朝多元化的方向发展，产品多元化，市场分散于各国，原料来源也尽量分散，以这种方式，来确保企业的安全性。 组织的庞大并不会造成管理的困难；公司的多元化却使管理工作变得发复杂。在这多元化的情况下，一个大企业中，常有数名高级主管，分别负责不同的企业，而且各自掌有大权。
这些个别企业的主管都发现，自己对整个大企业的政策有部分的影响力。而如何善用这份影
响力，便是他所负责部门成败的关键。在这种情形下，便易引发各部门主管间的摩擦。这时 ，整个大企业便需要有一个“策略”为依拓，方能管理这些“各路英雄”间的摩擦。
企业界需要企业策略的第二个理由，则是因为在今日的世界中，外在的环境改变极快，企业为应付投资环境的改变与各种复杂的冒险因素，就必须有一整套的策略。
当一个企业逐渐扩张时，它会发现企业牵涉到了太多其他的因素，如政治、经济、社会、风俗等等；在面对这种种复杂的影响时，管理人常对这些改变感到茫然无以适从，更别说预测企业的方向与发展 了。事实上，以过去的二十年为例，世界千变万化，人们实在无法预测未来，即便是做了预测，事实证明常是错误百出，不是对事件预计错误，就是对发生时间猜错，要不然就是对结果的影响判断错误。因此，企业界势必要有一套策略，以此应变外界，
方能成功。
企业策略出现的第三个原因，则是因为今日有些管理技巧的理论阐述过高，致使企业界无法实际运用，因此只有自寻途径解决自己的问题。这些管理技巧的理论，基本上都很科学、但是太过好高鹜远，与实际工作无法配合，而且也常因过分专业化、制度化而使整个工作流转太过琐碎复杂，致使制度僵化；因此在实际实行时，这些理论常遭到失败的命运。因此，我认为，公司应运用过云去的经验，参照目前的环境，拟订一套自己的企业策略；万不可死抑着“管理规则”为圣经，而把同样的方法硬套到不同的企业上去，也就是说，要记住：
“拟订预算是对的，锱铢必较却未必；
高瞻远瞩是必要，妄做预测却愚笨；
制定计划是好事，墨守成规却大错。”
一个多元化的大企业中。“策略”可以有两个层次。首先，是整个企业团体的计划。以企业的股票问题为例。股票能显示一个企业的获利、转投资或衰颓，也是一个企业生存繁荣的命脉。关于企业界对股票的运用，我在此不再赘言，只提醒一句，千万别将那些理论原版照抄，千万考虑自己企业的性质，自定策略。
第二个层次的“策略”，则是针对这个大企业底下的各个公司而定；这个层次的策略，便着重在市场、产品、竞争性与竞争对手上；所需要优势工作，是对自己以及竞争对手的各项优劣点、成功机会与失败机会等，加以分析评估。由于我们对自己公司的资料相当熟悉，因此，对自己公司的评估当容易做到；对敌手的分析，却常被忽略。太多公司的计划，常堂皇地提出如何占有市场、增加外销，而忽略了潜在的敌手，而导致全盘皆输；因此，大企业应运用其影响力，去对敌手做评估，而拟定“策略”。
除了企业策略之外，最棘手的问题，便是组织机构的问题。有了好的组织机构不一定能执行策略，但坏的组织机构一定会弄垮策略。今日，企业的组织机构必须是灵活、机动，富于弹性，能够接受任何变化，很快做出应变措施，能变通方式，却仍遵守策略，而且有效率高；如果组织机构未能达到这些要求，企业必然难以成功。
而企业的组织机构，也可以分为两个层次来谈，即企业全体的机构，和个别企业的机构。这种企业组织机构，和企业中的各项因素都息息相关，包括产品、计划、决策、沟通、管理等等。一个良好的管理者必须将这所有的要素都处理得井井有条。处理的方式，却绝无成规
可循，必须随机应变。可以说，归结起来。它只有两个标准可依据。首先，组织机构是实现 目标的方式，而非目的；也就是说，它是仆人，不是主人；它必须时时为目标的改变而迅速
变动。其次，组织机构必须灵活而有效率。
要实现这两个目的，最重要的方法，便是训练一个好的管理人才；这个管理人才不是企管学理论家，而是有实际经验、能了解现有的 组织和环境，而作最佳应变的人！
（一九八一年四月于英国）
阿拉斯塔？皮京顿爵士
——皮京顿兄弟公司总裁（1973…1980）
我对“政策”的定义是“指导或限制、影响决策与行动的最高准则”。人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。因此，我始认为，良好的政策和明确的目标显示，要比琐碎的“工作指示”有效得多。
让全公司的人都了解某些不变的准则，对公司的运作大有助益。譬如说：“我们的主要工作准则是合作和沟通。”或者“资金运用必须事先计划才可动用，以确保财务健全。”这些准则是永久性的，不会随情况改变；让公司员工了解这些政策性的准则，将有助于工作的开展与检查。
其他比较“战略性”的决策，如“尽快打入某国市场，利用它目前的真空状况，抢先取得优势。”这一类的决策是很机密、有时效性的，就可以有选择性地运用，不必完全公开。 第一，一般而言，政策性的准则表面上都是积极的；但也常是陈腔滥调。所以，这种政策性准则虽然必要，却是很难制定出来。尤其，它必须是不变的，因此必须适应任何情况，不可自相矛盾。
举例来说，若公司和准则定成“一切利益分享于公司所在地的国民！”这样固然能够赢得公司所在国家人民的信赖喜爱；但是，对一个跨国大公司来说，它必须“为公司的利益而随时转换材料来源，选择最便宜的材料使用”；这时，两条准则就互相冲突了。
再举另一个例子来说，如果准则是“宁为蛇首，不为牛尾”时，则又会和“分散投资”的立场相违背。因为若单从事一项工作，自然可为重点工作，但若分散投资，而插足各行业，便不可能在各行中都成为佼佼者。这时，“宁为蛇首，不为牛尾”就成了一块绊脚石了。
公司在运用时，除了内部所作的决策之外，常受到外界各种因素的影响，因根据不同的情况而产生不同的特色。因此，大企业在拟订全公司的政策时，应该为各个子公司保留部分自由的余地，以便子公司能适应不同国家的不同环境、风俗和文化。
第二，企业中的各项技术必须有整体的计划。不可因个别的技术有个别的政策。也就是说，由一个政策统筹所有的科技发展。
以人和机械的关系为例。在未来的发展中，人和机械的关系变得很难预料。人对工作的期望，因社会情况的改变而改变。因此，在拟订政策的时候，我们必须考虑“人的特长是什么？什么样的工作才符合人的期望？”考虑这些因素之后，拟订出来的政策才能使人和机械充分配合，而发展企业。
在考虑如何订立人和机械的关系时，又有长远计划与短期计划两种。
以长远的计划来说，例如在技术上，我们确定在二十年以后，制造出不破的玻璃，那么我们就同时要考虑到人在制造这种玻璃时，所扮演的角色。就短期计划而言，当
