哈佛经典职业经理人培训 全套教-第442章
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但是，一项企业又该怎样迅速恰当地面对状况的变迁？答案是：所有阶层的管理者都须作创造性与概念性的思考，并敢于下决定而不优柔寡断。
不过，一项企业之所以需要企业管理，大都与其大小有关。成功的小实业，其早期发展的脚步是很急速的；这多归功于实业的创办人或公司的头号人物。然而，当这实业进一步成长茁壮之际，也正是它需要一个通盘性的组织结构之时。而这阶段的组织哲学必须使用到创造性与概念性的管理，使得企管的技术能维持、强化。 再者，当这项实业壮大时，必须作无数重要的决定；这便意味着，早期高层人物一手包办的方式必须有所改变，而朝集思广益的路上走，最后更要发展为财团法人的企业策略，而又不违背原有的利益目标。
而且，如果公司想发展企管技术，那么，它应该鼓励各级主管以经营自己事业的心情，去经营他们所负责的特定利益的范围。然而，这种独挡一面的作法，又需要主管对本行有专业的知识，既晓得如何管理、发展他们所掌理的营利范围，又懂得训练能干的部下，激发其工作斗志。 事实上，一家拓展中的公司，其管理训练与发展的工作，是永无止尽的，而成功的管理训练，其先决条件就是组织的首脑能勇于负责。他要是没有这种体会而奢谈管理，则必会
招致失败。不过，所谓首脑勇于负责，并不止于会议室里的纸上作业，他们须同时采取各
种实际行动，投下大量时间与金钱，才能有所回收。而且，他们所拟定的计划应该包括创造
性、迂回性的思维训练，使之能落实在实际的生意事务上，从而促成企管技术的发展。如果 这类发展能行之于基层单位，则主管们既能改善上下的关系，又能开发生意机会。
但是，一个机构所创造的管理系统除非能提供并善用机会，不然，发展企管技术乃是徒劳无功的。在这里，我们看出各级主管的重要性。如果他们有独挡一面的机会，那么他们就更可能去争取业绩，这亦等于替公司赚进更多钞票。由此看来，一个机构必须制造更佳的管理条件，使主管们能尽量发挥其企管技术。
（一九八一年一月于英国）
蒙地？芬力斯顿爵士
——安德逊养马公司总裁
一般的管理工作大都有墨守成规的倾向，而管理者也认为“中规中矩”就是成功的表现。然而，尽管在某些状况里，墨守成规是最稳妥的做法，但一般说来，它妨碍了创造性管理的发展。而创造性管理既包括着稳定的秩序，同时又有顺应环境而改变的能力。
对很多人来说，创造只是指改革；而改革的意思是指：引进新产品或引进新的机构作业的模式，而这模式比以往的方法更有效、更恰当，或更能带来利益。
就科学与艺术的范围来说，新观念的创造可以只是属于个人的心血结晶，但管理的创新不是一个人独力能为，它不是观念问题，毋宁说是实践问题。而且管理这件事，其创新性并不等于科学观念与艺术的那种易地皆然的原创性，理由是，原创性不可模仿，但管理的创新性可从模仿中得来；不过，好的模仿也只在特定场合、地区才有好结果，科学艺术的创新性却有普遍意义。例如，19世纪英国的工业革命就是以普遍的原创性的发现和发明为基础，
而日本这个现代的企业则是不以原创性，而以模仿性为工业基础的明显例证。
（一九八一年于英国）
柯尔逊
——世界银行总裁
我深信，我们有必要把革新的意义界定清楚。
而要弄清革新的意义，我们不妨从该字词的原义入手。“革新”一词源自拉丁文，其原义是“重新、重开始、从头再来”。在这种意义上，革新乃意指继往开来，而我们身为领导革新者，是必须牢记这种意义的。理由是，我们年复一年的革新工作，其成败大都取决于我们能否恰当地继承已往丰富的经验。 （一九八一年三月于美国）
阿拉斯塔？皮京顿爵士
——皮京顿兄弟公司总裁（1973—1980年）
志不立，天下无可成之事。这是放之四海皆准的道理。因此不立定方向的话，任何企业都绝不可能成功。由此看来，对“掌管”研究发展的那些人而言，最棘手的问题，就是分析出公司可以在那里获得报酬并选择出报酬率最大的几个主要计划。换言之，公司负责人要拟想出什么是公司未来的成功目的，进而以实际行动去加以实现。 然而，界定或拟想出什么是成功的未来，并不是容易的事情，原因是，我们一方面必须熟悉目前的处境，另一方面又要有心对这处境加以详尽的考察分析，而研究发展亦有类似的问题。我常常问，研究发展人员，在他们份内的工作里，什么东西能代表成功。在回答我的问题时，有些员工着眼于他们目前的工作状况，进而拟定出一条更为可行的工作路线；另外一些员工则首先界定出整体性成功之所在，然后尽力找出最接近此一成功的方向。
的确，上述两种界定成功的方法都各有好处，不过，由于前一种方法以当前的状况和经验为基础，所以在界定成功的未来上，它是颇受限制的。关于这一点，我可以举个实例来说明。斐京顿公司一向都以厚玻璃板产品名闻于世，而这种玻璃的生产需要经过打磨的手续，以使玻璃平滑无疵。 面对这种情形，那些着眼就当前状况而思以改进的人。首先会问问他自己：我该怎样利用既有的经验，以改进打磨的技术？而他的结论可能是，打磨技术的改进，乃在于磨得更快，或降低失误的次数。
在上例中，对一眼前状况加以修改，似乎指出了最好的工作方向。而的确当前的经验可以开出了各种改进的想法，而其产生的结果也许是成功的。但是，这成功不算得上是全面根本的。因为，它只算是眼前状况的改善，而没有真正照顾到未来的整个局面。
既然这样，当事者就不妨考察一下第二种方法，亦即先界定出整体性、全面性成功的所在。而在这种情况下，他也许会认为：旧有的打磨过程花费太高，亦浪费不少玻璃，所以，我们不妨找出一种新方式，期望能以更低的资本，生产同品质的玻璃。这样的话，玻璃的生产就能有一全面、整体性的改进。
很幸运的是，我们公司正是以生产技术的突破去界定整体成功的所在，最后亦能成功地改进厚玻璃的生产过程。不过，这次的成功，不只在于我们开发出一种新技术，而亦在于我们达成了做生意的成功标准：以更低的成本生产高品质的产品。
（一九八一年于英国）
肯尼斯？柯飞特爵士
——标准电话有限公司总裁
适应环境是一种很好的能力，值得我们学习；然而，盲目的安于环境不是正确的生产态度。
如果一家公司的主管感染了这种盲目适应而不事改革的生活态度，那么，他的所作所为就会使其公司组织僵化，甚至倒闭。而他个人本有的智力，以及其学习而来的技能，不仅无法推动公司业务，反而成了公司业务落伍的罪魁祸首。
从上述的观点来看，英国尽管有悠久的企业经验，有自由和卓越的学术传统，但由于她守旧而不善于变革，所以在企业上，至今仍然算是一块有待开辟的荒芜之地，少有极为杰出的技术，而其由企业发展来创造财富的根基，亦严重崩坏，已不太能支持昔日国力所能提供的生活水准。
这现象的发生，正是我们不愿意面对改变，并善用改变的最佳例证。当然，笔者知道很少人能“直接地”扭转这种惮于改革的心态，但是我深信，扭转时弊的力量并不来自大机构或政府等单位，而是来自于人民的意志。
在这样的情况下，我们身为企业管理者，就应该激发起应有的改变，使该发生的发生。并且，如果我们坚持到底的话，则我们所树立的范例亦会引起全民向上之心，若我们坚持立场，其方式则有很多种。
首先要切记的是，我们的任务就是创造财富。至于平分财富，则是政治家所操心的问题了。于企业管理者来说，所谓创造财富，就是利用我们最经济的工具去达成我们的目标；换言之，创造财富并不意谓我们要使用到多于达成生意目标所需的资本或人员，而是意谓我们对那些生意目标作彻底的检查，以确保这些目标符合消费者的需要。理由是，我们在满足消费者的需要时，亦期待他们为我们所冒的生意风险付出代价或回馈。
不过，我们不要期待消费者会为懒散的人员、荒废不用的机器、急进的作风等等形成低生产力的事物付出代价。因为，低生产力根本就不能造出满足消费者需要的产品。
然而，如果你有廉价劳力的来源，那么，上述各种降低生产力的缺点也许一时不会暴露出来；但是廉价劳力还是有很多致命的陷阱：
一、便宜的东西总是被浪费。
二、劳力代替了主要设备，因为这是最便宜的生产条件。
三、由于缺少主要设备，错误的生产方法应运而生。
四、上面几点会使生产设计停留于草创阶段。
五、产品水平难以控制。
一个社会的财富是否由很多人或少数人来创造，这问题是次于所创造的财富的总值问题的。从极端的情形看，假如我们所有的财富是某人借助异常复杂的系统来创造的，那么，我们也许会有均富的问题；然而，假定均富有方，那么，纵使我们集合所有人工作亦无法产生那个人独力所创造的财富总值，我们的生活水准也不一定降低。
不过，我们因设计、发展、建构并保养机器而必须大量雇用人员，因此，我们可再次证明，进步的技术所带来的工作机会，比其所取代的工作机会来得更多。
但是，我们同样会再碰上棘手的问题。新技术、机器的引进固然增加不少工作机会，但我们要雇用的对象必须有新技术、新知识和新能力。由此看来，在经济的世界里，一个国家的未来地位大都取决于其教育、训练的性质与水准。而面对这种未来状况，身为企业管理者，我们不能完全依靠政府来做准备工作，而有责任为自己的事业去争取未来所需的人才。
基于上述的考察，我深信人类最佳的处世态度，就是有能力去适应和改革。
从这个角度来看，当今最大的问题并非出于失业者的“本身”，而是在于他们所接受的技能训练完全不能配合工业经济复苏时的需要。这样一来，由于受过专门训练，并能带动技术突进浪潮的人越来越少，所以失业率也节节上升。
在这种情形下，一个问题亦随之发生：管理者如何能在过去、现在、未来不相连接的时代变迁环境中，仍保有其该有的影响力？首先，如果我说，我们正面临的社会组织的连续性，在其成为不易的事实之前，早已被预测了出来，那么，你可能会同意我这种说法。然而，假如我认为，我们管理者应该未雨绸缪，承认对现在与未来作类似且更周延的预测是有效的，那你可能就不太同意了。然而，要知道未来到底是怎么一回事，唯一的办法就是去经历它。理由是，当我们真的经历它时，它便不再是未
