哈佛经典职业经理人培训 全套教-第443章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
＠碛墒牵蔽颐钦娴木保悴辉偈俏蠢炊窍衷冢诖耸保颐遣畔爰尤胗跋炝Σ⒂枰愿谋湟辔币淹砹恕Ｒ虼宋颐潜匦氤腥希げ馕蠢词怯斜匾摹２还庑┰げ獾哪谌萑从悸堑�18世纪先工业时代到22世纪前工业社会的巨大转变。
而在这段时间里，我认为最值得留意的，是本世纪的下半叶，亦即一九五○年至二○○○年之间。这段时间乃是巨变过程的中心点，实际上，大家认为它就是转变曲线中，弧度最倾斜的一部分，亦即，变幅最大的一部分。此一事实则有多种含意：
一、人口与世界产品总量正面临下降的阶段。
二、经济持续高度发展，但不断受到技术与制度上的危机所牵制。
三、我们目前认为棘手的经济技术问题，将得到全面性的解决。如果站在一九九○年的
立场来看，那么我们现在所担心的各种难题都是不成立的，甚至最招议论的能源危机亦不复存在。而技术、农业发展，或适时应变的措施，都可能造成过剩的能源、资源和商品。
四、劳动力缺乏与高失业率将会并行。
五、多元思想仍然是最显明的社会趋向。而思想的统一，还须经历一段温长时间才能产生后工业文化。
六、这样的文化，其内容不单有各类新自由、更多的脱轨行为和恐怖主义，亦包含了对人类的情绪和需要的更大关注。
七、对使用新技术的控制——即有关被禁活动的清单——将随着信息的成长而增加。
八、贫与富，无论在物质财富或知识上的差距，将会越拉越长。
处于上述各种情况下，管理者必须有经济学、技术的基本知识，并加强对世事的了解，从而对政治持更客观的态度。对外方面，管理者必须抛弃任何偏狭的态度，并在工商社会生活的压力下，仍然花更多时间去为社会服务。为此，他们需要与教育家交换意见，与各大学作各方面的合作。
而在对内方面，即在自己的生意上，管理者不得不修正各种落伍的组织观念，使其能了解社会变迁中，公司里的阶层关系该如何调整。然而，无论客观环境有多大的转变，对一间公司而言，人事仍然是管理工作中最重要的因素。管理者花时间去了解员工，是会获得成果的。更重要的是，整个公司该从军事形态的组织，转变为一适时应变的有机系统。
俗语有云：知识就是力量。所以，世世代代管理者都是靠独门的管理知识来保有其地位的。然而，由于信息传播的发达，这种管理知识独占的情形将无法持续下去。届时，部属可通过传播媒体，轻易地获得管理的知识，而与主管并驾齐驱。因此，在将来部属也有能力独立作决定，亦有不得不独立下决定的感觉。至于他们所作的决定是否正确地支持公司的目标，并不在于他们所下的命令，而在于了解他们与整个有机体（公司）的关系。
这种了解又须对公司组织完全有崭新的构想才行。在这种新构想中，一个组织的形成，是以计划，而不是以职能区分为重点的，且组织的全体成员都分享权力，也担负责任，至于领导人物则须拥有不同于当今工商社会领导人的条件和能力。这种知识——应变能力——权力的统合，亦可施于有组织的劳工。这样一来，对于资方而言，劳方就可能是更令人头痛的对手，但亦可能是更为明智、讲理的合作伙伴。
查尔斯？维勒斯
——BSC企业总裁
对改变的处理，与对一正常时期的企业的管理，二者是很不一样的，就难度而言，前者亦远超过后者。因此，每位管理者都希望一切正常；因为所谓“正常”，是指持续稳定，而在持续稳定的状况下，无论工作或是拟定计划，都是轻而易举的事情。然而，笔者并不相信，自第二次大战至今，以及可预见的将来里，的确有过或将会有上面所说的那种正常阶段。其实，我们永远处于危机当中。 而我面对危机的方法，是去物色、听从或领导一批有适时应变、行健进取的人才；他们敢作敢为，有决心、有能力做好其份内工作，开拓公司的利益。总而言之，我的管理哲学，就是一套不断求突破、改进，自强不息的思维方式。我这套想法，是二十五年前从美国学来的；由于它实用有效，所以亦流行于西德和日本，但可惜在英国未受到全面性的认同。当然，有些大型与中型的公司接受这套因时乘变、自强不息的管理哲学；然而，真正视之为圭臬的， 还是大部分小型的公司，理由是，其负责人往往都是行健进取之辈；“平平稳稳”的生意人是不会喜欢这种重变的哲学的。但是，做生意就如逆水行舟，不进则退！因此，生意的兴亡，要看主事者能否因时乘变，日新月异。
再者，在未来几年间的生意环境，将有急速的改变，而五十年出现一次的生意兴亡期亦接踵而至。在此期间，很多旧企业都急速地走下坡路，而其他以信息为基础的新行业则异军突起；其兴旺的情形并不下于三十年代电子、无线电及马达等行业的充分发展。由此看来，生意界是变动不居前仆后继的，因此，未来的企业领导人和管理者，必须比前人更具创革、冒险进取的能力和专业知识；他们亦必须有坚忍不拔、处变不惊的决心。而我个人即依上面的标准去找人才，先予一番历练再加以雇用。我亦深信，挑选管理人才乃是一门大学问。
（一九八一年于英国）
李维士？李尔
——MM公司总裁
有利于企业创造革新的组织环境，既在于一个企业的传统，亦在于其阶级制度。对一家在近五年快速成长，以及因新产品而把销售率提高百分之二十五的公司，大家都有兴趣去多加了解。
然而，经过分析后，我个人敢说，这公司之所以有如此的成就，主要是因为某些人不理会上头的指示。尽管这种说法听起来有点怪异，但不少轶闻、故事可资证明。例如，公司有这样的一则轶闻：有个研究发展部门的员工想制造一项新产品，实验了三个月仍然失败，因此受到上级下令阻止。然而，他对上级命令阳奉阴违，偷偷在下班时间，利用公司的设备继续奋斗，最后终于成功，而他发明的新产品使公司至今仍受其利。
另一则轶闻是说，有个年轻的实验室工作者一直潜心研制一种崭新的、有反光作用的小玻璃珠子。但由于这种珠子的构想过于新颖，所以资方不支持这项研究计划，并命令那个年轻人回到正常的研究岗位上。不过，很幸运的是，因为他当时是个单身汉，所以能够利用下班时间到实验室继续他所热中的研究，其间，他不知熬了多少长夜，流了多少血汗；而皇天不负有心人，他终于研制出反光小玻璃珠。这种小珠子，其应用范围很广，可用来做夜间路面的反光分界线，亦可做桥梁的安全标志。由于这种产品价廉物美，实用性高，所以各国都争相采用，公司因此赚进大把钞票，而那个年轻人亦受到赏识重用。而且，在产品推出几年后，他又领得一项由美国电影艺术科学学院所颁的奥斯卡金像奖；其理由是，他所发明的小珠子可做出有助于电影工作者的银幕放映系统。
至于我们在一九二○年生产的“苏格兰”牌胶带，也是一个实验室技师经过千辛万苦研制成功的。在二十年代早期，印色技术仍然无法把黑色印在汽车上，为了替顾客解决这难题，
那个技师便潜心研制一种能把黑色印在汽车上的胶带，以供市场的需要。然而，由于这种构
想前所未有，所以遭到资方的反对。但技师甘冒被解雇的危险，锲而不舍地苦干下去，最后
成功地制成贴色胶带。这种产物无论是在公司或在其他行业里，都算得上是尖端的，而由于
它实用、价廉，所以受到一般有车阶级的喜爱。
对于公司的人员，我们不断重述上面几则轶闻，目的是要鼓励那些有创新能力，却受制于惧于改革心态的资方，要他们不要灰心；理由是，他们并非第一个受到掣肘的人，而且，
只要锲而不舍地坚持到底，成功还是指日可待的。
在上面贴色胶带的故事里，我虽然说那个技师苦心研究，终能有所收获，亦即，成功制成贴色胶带，但实际上其成果不止于胶带一项。因此，自从这次技师抗命而研制成功后，资方便有所觉悟，容许技师自由发挥创新、研究的能力。而这是资方管理态度上的大突破，亦由于这种突破，公司能推出多姿多彩的产品，从而得以在世界市场中占有一席之地。
你也许会认为，我们不断对员工讲述那些轶闻，并让他们自由发挥创新的本能，实等于跟他们一起作白日梦。然而，我们之所以传诵这些轶闻，其目的只是强调一点：企业的创新必须有恰当的人，以及资方所提供的恰当环境。
事实上，资方的管理的确要费心于挑选与分派人员，其分配物质与经济资源的方式，亦大大地控制了创新的气氛或环境。
我们认为，员工所处的环境应该是充满了挑战，而最佳、最艰苦的工作，则是在冒险犯难下完成的。就公司而言，员工所面对的挑战之一，就是要完成公司的既定目的：公司的货品销售额与利润，每年最低要有百分之十的成长。虽然公司并没有详细规定此目的该如何完成，但各工作单位都能面对挑战，各自拟定大计，最后亦能完成预期的成长目标。
而达成此一目标的一个要诀，就是发展新颖高质的产品和服务，从而开拓新的市场和事业。为此，我们制定相应政策，一贯、恰当地把所得利益重新投资，以支援业务的扩充。在这里，管理者就必须发挥其功能，说服股东及其代理人再作投资。然而，在现有法律里，并没有明文规定股东要把一年的利润再投资，或规定他们不能把股份全部兑现。
但是，如果股东不愿再投资，则公司无法提供最佳的创新环境，从而令企业改革者失去最佳研究的工具和地点。这样一来，他便不会对公司的研究工作付出全部心血，理由是，在捉襟见肘的环境中，一切只许成功，不许失败，这使他无法发挥冒险创新的精神，亦难以获得个人的成就感。
针对这种情形，我们公司特重研究环境的经营，其中的一种方式，是专为五千名研究人员设立五十个专用研究室，以资研究开发。在我们的研究室组织计划里，有专为公司基本工作和目标而设的中央研究室，而各单位亦各有一个研究室，以使它们从事产品发展和技术服务。
除此之外，我们经营研究、创新环境的另一方式，是持续努力地增进各研究室和企业革新者之间的了解。为此，公司特别成立一个名为“技术讨论大会”的组织，让不同研究室的技术人员汇聚一堂，互相切磋并交换心得。
借着这种交流，大家亦能得悉别人的失败经验，而引以为鉴。对于错误与失败，我们公司并非绝对地排斥，因为，要经营一项事业或从事企业创革，错误或失败乃是在所难免的，只不过，我们要求员工吸取第一次失败的经验教训，而不能重蹈覆辙。
对于上述那种为研究人员所提供的环境的建立，我们虽然没有什么特别的公式或密诀，但要促成此一环
