哈佛经典职业经理人培训 全套教-第56章
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管理人员有很多机会和公司外的关系者接触。此时，管理人员的言行举止不但代表自己，同时也代表公司。若言行不当，导致外人批评说：〃那家公司素质真差〃，则后果相当不好。
管理人员在接受职位后，应努力进修必要的教养与知识。
另外，管理人员必须认清自己日常应该做的工作。管理人员所做的是管理的工作，应该具有业务管理的能力。
在管理人员的职位上，判断性的业务会逐渐增加，迅速、正确的判断是不可缺少的条件。
□ 管理者九项原则
世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有〃经营管理的九项原则〃。
所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动，事情必会顺利。
违背原则行动，结果一定很惨。
要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。
1经营管理原则
在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。
2有关目标的原则
经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。
3命令一元化原则
在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。
4分业与专业化原则
工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入〃指挥参谋组织〃（line and staff）制度。
5监督范围妥当化原则
它也称为〃管理范围〃（span of controle）。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。
6阶层短缩化原则
管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
7权限委让原则
工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。
8分权化原则
权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
9目标管理原则
分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。
□ 管理者特征说明
成为管理人员之后，不要自认为是个了不起的人物。在企业内，工作最卖力的应该是管理人员才对。
管理人员的待遇高，工作量多，上面的人对你的监督却很严格，一有问题发生，就会说：〃你这个管理人员是怎么当的？〃而部属也会批评说：〃我们的上司到底怎么搞的？〃要做好管理人员的工作，必须具有强烈的使命感并且不计较得失。
（1）管理人员是指股长级至部长级的人。
（2）管理人员是通过部属完成工作的人。
（3）管理人员是所谓的Playing manager，一面驱使部属一面推行本身业务的人。
（4）管理人员是以目标为中心，而不是以工作时间为基准的人。
（5）管理人员是部门的经营者或责任者。
（6）企业的优劣是以管理人员的质与量来决定的。
（7）管理人员是〃背负重责的人〃而不是〃了不起的人〃。
（8）管理人员是面对很难工作的人。
（9）管理人员是不会因〃头痛〃或〃腹痛〃等理由而请假的人。
（10）管理人员是必须比部属早到，比部属晚退的人。
□ 管理者五大功能
有些刚上任的管理人员不晓得自己该做些什么，因为再也没有人会指挥他说：〃今天你该办这些事！〃。
管理人员必须自己决定该做什么事，而不应接受指挥而做事。同时，管理人员也应彻底发挥下列的五大功能。
五大功能是指〃决定、计划、准备、实施、检查〃。管理人员必须知道如何掌握这五大功能的比重。成为管理人员之后，〃决定〃与〃检查〃所占的比重也随着增加。
（1）管理人员是部门的经营者或责任者，他必须对本部门的业绩负责。
（2）管理人员必须管理〃人〃、〃物〃、〃钱〃、〃信息〃。管理即是所谓的〃PLAN？DO？CHECK〃。
（3）管理人员必须统率及指导部属。同时，应该使部属发挥出100％以上的实力。
（4）管理人员必须解决问题。所谓的问题即指〃阻碍提高业绩的障碍物〃。
（5）管理人员必须进行判断的业务，职位越高，判断的工作越艰难。管理人员如果判断错误，就会使公司蒙受损失。
□ 管理者宪章制度
一旦逃避，工作便会紧追不舍。如果管理者逃避工作，部属的心就会逐渐疏远。
管理者在工作时，应具备坚定的信念。下列的管理者宪章可在会议或研讨会时一起畅通，也可写在笔记本或桌历上，时时自我勉励。
（1）身为管理者，我要自动面对困难的工作；
（2）身为管理者，我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力。；
（3）身为管理者，我必须使部属及组织的力量发挥到极点；
（4）身为管理者，我必须工作迅速，不浪费时间；
（5）身为管理者，我时时以数字来判断事物；
（6）身为管理者，我必须不断地自我启发；
（7）身为管理者，我必须具备创造力才能在新时代生存；
（8）身为管理者，我必须积极地行动；
（9）身为管理者，我必须积极地培育部属；
（10）身为管理者，我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识。
□ 管理者错误种种
成为管理者后，工作的内容必须改变。如果管理者与部属做同样的工作，就不是称职的管理者。
部属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必须报告，以便确认工作的结果。
上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。
（1） 认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。
〈结果〉 任务过多，被工作追得团团转。
（2） 以自己的方法来处理事情。
〈结果〉 无法标准化，定型化，效率不佳。
（3） 没有明确地公布工作时间、地点及承担者。
〈结果〉 本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作。
（4） 身为管理者却不知要做什么工作。
〈结果〉 无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出。
（5） 认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。
〈结果〉 直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任。
（6） 认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。
〈结果〉 一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提高。
（7） 认为管理者的工作是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任。
〈结果〉 变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者。
□ 管理者必备常识
管理者不只是工作能力要强，同时也要具备各种各样的常识。
要具备各种常识必须付出努力。身为管理者，不具备较高的常识与修养，顶多是个粗俗的人，不能成为有魅力的管理者。
（1）阅读理解能力至少要有高中毕业的程度（阅报的能力要有高中毕业的水平）；
（2）在外文方面，英文能力至少要能在国外通行；
（3）在数学方面，至少要精通资产负债表、损益表的内容；
（4）在经营方面，能带领十人左右的部属；
（5）在话题方面，必须认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题；
（6）在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲身实践；
（7）在兴趣方面，至少要精通一种技能；
（8）在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合管理者的身份；
（9）在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈五分钟左右；
（10）在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时左右。
□ 管理者日常评判
在企业内，职位越高越需要正确的判断力。判断事物时必须要有尺度（基准）。
在日常生活中，格言是一种尺度。理解很多安全性格言的人，便能过安稳的生活。
身为一个管理者，在日常生活中如想迅速、正确地判断事物最好为自己立下一个包括人、物、财方面的基准。以下是参考资料，希望各位加以利用。
1有关人的准则
（1）做个能培育人才的管理者；
（2）做个爱护部属的管理者；
（3）要恩威并施；
（4）要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有晋升的机会；
（5）采取少数精锐主义；
（6）高工资、高效率；
（7）企业是自我锻炼的场所；
（8）使工作与学习并进；
（9）对人要亲切，对工作要严格；
（10）公私要分明；
（11）管理者的人生蓝图应放在工作上面；
（12）管理者好比首领，要无微不至地关怀部属；
（13）管理者是推动部属工作的人；
（14）强将手下无弱兵；
（15）工作要迅速、正确、精简、经济。
2有关数字的准则
（1）赤字是可悲的，必须重视利益；
（2）数字观念不强的企业无法盈利；
（3）所谓的商业用语是指〃以具体的方式表达事物〃。而所谓的〃具体的方式〃是指，能以数字表达的尽量以数字表达；
（4）管理者的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心；
（5）工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人事费；
（6）管理者在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工资的毛利；
（7）资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了解资产负债表（B/S）与损益表（P/L）的结构；
（8）要牢记同业界的经营指标；
（9）不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫。
（10）管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上。
3有关物品的准则
（1）要爱惜商品更胜于金钱；
（2）顾客至上；
（3）不要把整堆鸡蛋�
