mba项目管理十日通-第18章

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指导面谈、面谈数据汇总、完成需求报告草稿、审查草稿并获取用户的同意。
　　　　b。外部设计。计划、组织外部设计阶段、开发初步的系统构造、开发功能性
业务流、设计用户的输入或输出、确立数据库的应用意向、完成外部设计草稿、
审查草稿并获取用户的同意。
　　　　c。内部设计。计划、组织内部设计阶段、开发内部系统的结构、开发程序的
功能规格、开发数据文件规格、完成系统设计报告、制定测试策略、实施技术设
计审查、与用户一起审查系统设计并获取用户的同意。
　　　　②项目相关任务。开发数据库、转换计划、转换任务、安装计划、开发用户
程序、用户及操作员的教育计划、卖方产品测试、分包商的协调。
　　　　③项目管理及支持任务。定位、管理、安装支持、变更调查、技能转换、会
议。它通常难以确定具体的输出与完成的标准，持续时间长，且较零散。
　　　　（3　）任务分解
　　　　为了达到项目目标，就必须确定为达到目标而需要完成的具体任务，而这些
任务一开始的表述是粗线条的，涵盖面较大的，需要把它们逐步细化，直至落实
到完成它的每一个人或每一个小组。
　　　　任务分解就是把粗线条的，涵盖面较大的，不能具体操作的任务分解成较小
的且容易管理、实施和检验的包含具体细节的可操作任务。这样做的目的是：
　　　　①提高估算成本、时间和资源的准确性；
　　　　②提供测量和控制执行情况的基准；
　　　　③便于明确职责和进行资源分配。
　　　　恰当的任务分解对项目的成功起到非常关键的作用。在这个过程中经常使用
的项目管理技术是工作分解结构（WBS　），它是项目管理的主要技术之一，是许
多项目执行控制的基础。
　　　　工作分解结构是项目规划的一个重要工具，是实施项目得到最终产品所必须
进行的全部活动的一张清单，是预算表、进度表、人员工作分配的基础。
　　　　工作分解结构是项目中由一系列数字、字母或二者组合在一起所表示的任务
层次结构。
　　　　任务分解是确定如何完成工作的首要环节，应该重点掌握项目工作分解结构
（WBS　）。
　　　　项目任务（工作）分解结构WBS　，是将项目按照其内在结构或实施过程的顺
序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单
一的、易于成本核算与检查的工作单元。
　　　　工作分解的过程是：
　　　　①将项目分解成单个定义的且范围明确的子部分（子项目）；
　　　　②研究并确定每个子部分的特点、实施结果以及完成它所需要的活动，进一
步地将它们分解到任务（活动）；
　　　　③继续分解，直至工作包。
　　　　工作包是完成一项具体工作所要求的一个工作单元。建立工作包的基本要求
是使工作包能为项目控制提供充分而合适的管理信息。建立有效工作包的原则如
下：
　　　　①工作包应是特定的、可确定的、可交付的独立单元；
　　　　②工作包应与特定的！〃#单元直接相关，并作为其扩延：
　　　　③应明确本工作包与其他工作包之间的关系；
　　　　④工作包中的工作责任应落实到单位或个人；
　　　　⑤应有反映该工作包任务的计划日程；
　　　　⑥应标明该工作包的计划日程与项目计划日程的关系；
　　　　⑦确定实际的预算和资源需求；
　　　　⑧工作包单元的周期应是最短周期；
　　　　⑨应确定工作包中工作单元的交付状态或输出格式，如报告、硬件交付和试
验结果等。
　　　　因此，工作包是管理控制的心脏，它明确了几个关系：管理控制“什么”、
“谁”来进行、“何时”进行和进行“多少”。
　　　　从图3…8　中可以看到，工作单元编码一般由四位数组成。第　1位数表示处于
0　级的整个项目；第2　位表示处于第　1级的子项目的编码；第3　位是处于　2级的
活动或任务的编码，第4　位是处于3　级的工作包的编码。
　　　　建立工作分解结构需要回答：要完成该项目则必须完成哪些主要工作任务？
要完成这项工作任务，有哪些具体子任务要完成？
　　　　分解的原则如下：
　　　　①对组成项目的活动分门别类（按实施过程或产品开发周期、活动类型等）
；
　　　　②在分解任务的过程中不应把任务的前后顺序加进去；
　　　　③将工作分解到能以可靠的工作量估计为止；
　　　　④在确定最低一级的具体工作时，应能分配给某个或某几个人具体负责。
　　　　工作分解结构是承担单位组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。
它是下列工作的基础：
　　　　①定义具体工作范围；
　　　　②定义项目组织；
　　　　③设定项目产品的质量和规格；
　　　　④估算和控制费用；
　　　　⑤估算时间周期和安排进度。
　　　　（4　）进度规划
　　　　项目的进度规划，即制定项目时间进度计划主要包括以下几个子过程：
　　　　①工作细目定义———对任务分解结构中的工作细目进行描述以及为此必须
进行的诸项具体活动；
　　　　②工作排序———确定各工作细目之间的依赖关系，编写文件；
　　　　③工作时间估算———估算完成单项工作所需的工作时数；
　　　　④制定进度计划———研究和分析工作顺序，统筹考虑工作时间与资源要求，
编制项目进度计划。
　　　　常用的制定进度计划的方法有以下三种：
　　　　①甘特图
　　　　甘特图是第一次世界大战期间，著名经济管理学家亨利·L·甘特创立的用于
控制生产进度的图表。
　　　　在今天已非常流行，大多数组织都应用其中的一种形式来制定生产计划，它
的主要观点列在图中。
　　　　该记录说明的是每项工作规定的运行顺序。图3…9　（a　）说明的是按接到的
时间顺序排列的任务。图3…9　（b　）显示的是按照机器生产能力最大化原则重新
安排的生产顺序。注意，由甘特图表提供的机器运转时间的增长。要理解甘特图
表的独特价值，不防假定自己是一位刚接到上述5　个生产任务的基层主管。这些
任务指明了每台机器应该承担的工作、运行顺序和每台机器完成工作所需的时间。
　　　　这些任务基本上包括了来自一个生产工作程序表的同样的信息。生产工作程
序表一般包括不同部门完成的业务。因此，基层主管从几个工作程序表中收集信
息是常有的事，或者说，生产控制部门可能向每个部门主管发布许多独立的生产
任务。
　　　　如果部门主管抱着每一项任务必须在下一项任务开始前完成的想法给设备分
配工作，日程安排就如流程图a　所示。这样，工作会按顺序进行下去，但设备没
有得到充分利用；更糟糕的是，有些任务就要被拖延。为弥补这种缺陷，甘特使
这些任务相互交叉而不管接到它们的前后顺序，同时仍坚持每项任务要求的操作
顺序。流程图b　显示的是基层主管如何能够略微颠倒一下任务的次序，把105　项
任务安排在设备B　上，102　项在设备C　上，而101　项在设备A　上。重新做了调整
后，基层主管就能在星期五下午之前完成所有五项任务。并且，这个主管还提高
了设备的利用率。设备A　现在要在第一个24小时（星期一至星期三）里运行18小
时，4　小时用于101　、4　小时用于104　、休息2　小时，然后4　小时用于105　、设
备B　运行22小时，　8小时用于101　、休息2　小时，6　小时用于102　、4　小时用于
103。设备C　24小时内一直在转动：10小时用于102　、2　小时用于105　、2　小时用
于101　、10小时用于104。这预示着三台设备的利用率分别是75％　、92％　和100％。
不过，基层主管不能整个一周都这样安排工作。
　　　　②CPM　图和PERT图
　　　　关键路径法和计划评审技术是20世纪50年代中后期在美国发展起来两种新的
计划管理方法。
　　　　网络计划方法的前身是甘特图计划方法。随着现代化生产的不断发展以及电
子计算机的应用，组织管理工作愈来愈复杂，甘特图计划方法已不适应庞大、复
杂的计划的制定和管理的需要，于是20世纪50年代中后期就在美国发展起来了两
种计划管理方法，即关键路径法和计划评审技术。这些方法出现不久就很快地渗
透到各部门、各领域中去了。
　　　　但是CPM　和PERT还是有一定差别的。CPM　又称关键路径法，PERT又称计划评
审法。CPM　和PERT在网络的画法上基本相同，主要区别在时间的估计与分析上。
在PERT网络计划中，某些活动或全部工序的持续时间事先不能准确肯定，这种网
络计划方法适用于不可预知因素较多的、过去未作过的新的项目和复杂的项目，
或者研制新产品的工作中。
　　　　鉴于这两种方法的差别，所以一般来说，CPM　主要应用于以往在类似工程中
已取得一定经验的承包工程；而PERT则更多地应用于研究与开发项目。不过现在
这两种方法有逐渐融合的趋势，人们将它们统称为网络计划技术（如图3…10、图
3…11所示）。
　　　　节点法网络又称为单代号网络，活动用方框表示，如同逻辑依存关系一样，
显示出一个活动紧随另一个活动的节点式关系。
　　　　箭头法网络又称为双代号网络，因为每个活动都由两个数字（开始/　结束）
来定义。箭线表示活动，两个节点之间的数字是活动的标识。由于规定不同的活
动不能由相同的两个节点来标识，所以活动（5　，6　）是虚线。
　　　　在这两种方法得到应用推广之后，又陆续地出现了类似的最低成本和估算计
划法、产品分析控制法、人员分配法、物资分配和多种项目计划制定法等等。虽
然方法很多，各自侧重的目标有所不同，但它们采用的都是CPM　和PERT的基本原
理和基本方法。
　　　　③PERT图表与甘特图表有何联系
　　　　PERT图表从甘特图表中借鉴了许多不同但有联系的任务中可以略微颠倒的观
点，把这一观点应用于关键事情上并说明这些事情如何连续在一起。最后，PERT
使计划制定者认清一项复杂的日程安排或计划中妨碍流程的一环。
　　　　PERT几个首字母。代表“计划评审法和进度检查技术”。用平易的英语说，
PERT是指一种对许多不同但相关的任务编制计划的技术，是一种能使计划制定者
看清许多工作间的渐进关系的图形技术。PERT还以关键工序线路法（CPM　）、箭
头示图和许多其他变化而著称。
　　　　该技术突出了两件或更多的事情可同时做的价值。
　　　　PERT法在编制同一种类的计划时是最有使用价值的。人们常用它编制建筑方
案，如修路、建桥等。它还常用于建造大型设备、飞机、轮船等方面的计划编制
；在安排短时期内必须完成的大量工作时，PERT法也很有帮助。比如，一个工厂
夏天关闭两个星期，试图在这段时间把所有的东西都清洁、修理一番，就用PERT
法来制订计划。在政府部门开始一项新方案或把一种新产品推向市场时，该种方
法也是很有用的。
　　　　那么是什么因素使PERT与普通的计划方法大不相同？计划评审法和进度检核
技术可帮助计划制定者提前计划、发现那些关系整个工程的关键性工作。例如，
在建造机器的