绝不是靠运气 作者:[以]艾利·高德拉特-第34章

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　　　什么事都不会发生。乔伊粗鲁地回答，他是业务副总。
　　　为什么？
　　　因为竞争厂商当场就会跟着降价。
　　　那么还是会发生一些事。我们的利润也会跟着下降，他们根本懒得笑。
　　　我打开投影机，说：目标是要提高销售量。为了要提高销售量，你必须满足客户的需求。这却又代表你必须降低价钱。另一方面，为了要提高销售量，你必须采取竞争厂商无法立即抄袭的行动，这绝对意味着：不要降低价钱。
　　　我看了一下投影机在萤幕上投射出来的巨大影像，让他们有点时间消化，然后我转向他们。是这样吗？我问。
　　　对。乔伊安静的答道。
　　　我要问这里所有的业务人员，这是你们的冲突所在吗？
　　　对。他们全都回答。
　　　很棘手的问题。我承认。一个非常棘手的问题。乔伊，你愿意帮我一个忙吗？
　　　他很不情愿地站起来。帮你做什么？
　　　帮忙看看有没有方法突破这个困境。
　　　他疑惑地咬着嘴唇，不过还是走到前面来。
　　　乔伊，这冲突图中你最不喜欢哪个部分？我问。
　　　在回答之前，他仔细看了一下这冲突图。最底端这段没什么问题——，我乐于取悦我的客户。但我绝对不喜欢降价。
　　　有没有人同意乔伊的讲法？我要确信他们全都在注意听。
　　　有的人说是，有的人点头。
　　　好。我回答。让我们点出这后面隐藏的假设。为了要满足客户的需求，我们必须降低价钱，因为——试试看，乔伊，因为——？
　　　因为这是客户所要求的。乔伊完成了这个句子。
　　　这算什么答案？乔伊，不要避开真正的原因。试着和客户真正的需求连接起来。
　　　他不喜欢我的评语，我们总是假定销售人员会了解客户的需求。这是老生常谈。
　　　他们需要的就是降价。他以一种正式的口吻说。
　　　为什么？我还是扮演着象牙塔里的主管。
　　　因为大部分客户都承受着来自总部的财务压力。这些公司全是工业机构，就像我们一样，总是承担来自总公司的压力，要求改进财务状况。
　　　他还是足够的精力和我抗争，很好。
　　　现在我们有了一点进展。我装作没注意到他话中的讥讽之意，继续将他所说的话转换成清楚的假设。为了要满足客户的需求，我们必须降低价钱，因为唯一能减轻客户财务压力的方法，就是降低价钱。这就是你想说的吗？
　　　客户想要的是我们降低价钱，他对自己重复道。这是一定的。不过，如果我们全听他们的话，他们一定会把所有的财务重担丢给我们。你知道有些客户竟然还要求我们拿零件给他们寄销。你能想像竟然有人敢提出这样的要求吗？很明显乔伊对整个现象感到相当愤怒。
　　　他并不合作。但我看到有一个方法可以利用他所说的话。这或许不公平，但我们必须有些进展。我看了一下乔伊，再看了一下冲突图，然后转身面对大家。所以，乔伊觉得我们的假设并不成立。降价不是解决客户财务压力的唯一办法。举个例子，就像乔伊说的，我们也可以利用寄销零件，来减轻他们的财务压力。
　　　乔伊惊讶的说不出话来。
　　　东岸的业务经理费尔再也忍不住了。但是，先生，这有什么差别呢？寄销不是另一种降价的方法吗？如果不是因为我的职位的关系，我看他会表现得更粗鲁，肯定会。
　　　费尔。我耐心地说：降价和寄销零件之间有很大的差别。
　　　我看不出来。乔伊回到战场上来了。
　　　让我举例说明。假设一个客户手上有价值十万美元的寄销零件，而他平均每月会用到一万美元的零件。我写在一张投影片上。这是一个典型的中型客户。但是如果我们降低零件价格百分之十，那对客户的财务状况会有什么影响？
　　　这会是一大灾难，费尔再也无法控制自己。我们会损失很多收入，而且我不认为零件销售量会增加，连一件都不会。我们真的要这么做吗？
　　　我们只会做符合利润原则的事。我向他保证。在这个阶段，我们只是想回答你的问题：降价和寄销到底有什么不同。你声称它们之间没有差别，我说有。要不要找出真正的答案？
　　　没有一个人感到满意。我听见有人低声说：一派学院式讨论。我们不应该在这里浪费时间，让他继续讲。
　　　我不理睬这些，指向数据例子，然后向乔伊重复我的问题。这对客户的财务会有什么影响？
　　　如果我们降低零件价格百分之十，我们每个月会损失一千美元。就是这样。对我而言，这不是一个好的决定。乔伊坚持不从客户的观点来看这个例子。
　　　我如果无法让他们以市场的观点来看他们的办法，我们根本不可能发展出任何有意义的结论。
　　　换言之，我用不同方式重述他的答案：客户的利润和现金，每个月都会直接增加一千美元，假设从现在起，我们拿零件给他们寄销，这对客户会有什么影响？
　　　乔伊不回答。
　　　费尔说：要知道对客户的影响，得去问他们的主会计长。
　　　我不理会他，继续对着乔伊说话。乔伊，如果换成寄销，必然会发生什么情况？第一个月，客户会从寄销库存中拿掉一万美元的等值零件，我们会补货，但以寄俏的方式补货。结果是，客户的现金状况会改善达一万美元，而帐面上的库存量也会减少一万美元，这表示，我们的办法对他会非常有吸引力，比降价百分之十有吸引力多了。
　　　一个月之后，客户——
　　　乔伊再也忍不住了。没错，我们的办法对他非常具有吸引力。当然会，他的现金多了一万美元，而我们的现金就减少一万美元。他的库存量减少了一万美元，而我们的库存量增加了一万元。
　　　不对，史蒂夫，你觉得呢？
　　　压力蒸气公司的主计长史蒂夫的答案一如我所料。我们的库存只会增加两千五百美元。这是会计帐面上记录的价值。我们不是以销售价格记帐。
　　　那又怎么样。乔伊相当沮丧。对不起，如果你要这样做，为什么不干脆把设备也在客户那里寄销算了？
　　　有趣的想法。我冷静地说。这会解决他投资预算不足的问题。
　　　但是——乔伊一下语塞。
　　　这同时也会改善客户的投资报酬率，他的公司会热爱这个想法。而且，如果你的客户是像我们一样的这类公司，你的办法一定会大受欢迎，因为不需要任何立即的现金。
　　　你在开玩笑。
　　　不，我不是在开玩笑。我回答。我只是在看看还有什么办法来吸引客户。
　　　这让乔伊气翻了。关于能吸引客户的东西，我可以告诉你一大堆，问题是，我们认为没有一样对我们有利。
　　　给我一个例子。
　　　如果你要一个真正具有吸引力的办法，乔伊毫不犹豫的说，那就把客户需要的全给他。最好我们能代他管理他对蒸气的需求。这真是荒谬！
　　　我瞪着他看了很长一段时间。这就是答案了。这么简单，就是这样吗？
　　　 突然，史黛西出声说话。乔伊，重复你刚才说的话。一句不差的再说一遍。
　　　如果要吸引客户，最好我们替客户管理他对蒸气的需求。他气愤到极点了。
　　　为什么不干脆这么做呢？史黛西站起来。如果我们拥有设备、零件、及维护人员，我们可以处理客户对蒸气的所有需要，我们可以卖给他们蒸气。不是设备，不是零件，而是蒸气。
　　　别担心，不会是免费的，我们会收费。史黛西补充。
　　　你要怎么收费？乔伊不屑地问。
　　　我不知道。她说。或许论每千卡路里计算吧！
　　　不行，他说，我们必须把到蒸气炉的距离算进去。管道、活塞、跟这些有关的全是运作系统重要的部分。这下可好，他正走进陷阱里。
　　　或许我们应该以每码的热量计价？有人大声说出想法。
　　　我确定我们可以整理一套办法出来。史黛西说。这不会是个问题。她转向我们大家，然后问：你们觉得呢？我们不再卖铁，而是卖客户正想要的东西——蒸气。无论客户在什么地方需要，什么时候需要，需要多少，我们都满足他们的需求，你们觉得这个想法如何？
　　　没有人急着回答。有的人不断点着头，有的人瞪着天花板，或望着彼此，不过并没有负面的反应。他们只是在思考这想法。我坐下来。
　　　费尔是第一个说话的。他只说了一个字：全录（XEROX）。
　　　对，全录。史黛西重复道。我们的一些大影印机，我们并没有购买这些机器，我们也不拥有这些机器，更不需要作维修。最大的那台影印机甚至不是由我们操作，全由全录一手包办。我们还是得付钱。我们每个月付一笔固定的费用，再加上影印每张纸的费用。他们并未把影印机卖给我们，他们卖的是我们需要影印的文件的副本。乔伊，你觉得这个想法如何？
　　　行不通的。我们大部分的收入和全部的利润都来自零件。如何我们全部寄销的话，我们都会饿死。
　　　谁在谈寄销啊！史黛西颇惊讶。我说的是提供这个新办法给那些在建新工厂或扩充现有工厂的公司。
　　　噢！这就不一样了。乔伊松了一口气。
　　　那么，你觉得如何？
　　　我不知道。乔伊没像先前那么坚决反对。可能行得通，反正没什么好损失的。再说，为了渗透市场，我们也都把整套设备以原料成本价卖给客户。
　　　史黛西继续问他的意见。你想，如果我们每个月收固定基本费，加上用量计费，我们会有生意吗？
　　　要看价格而定。如果价格定得合理，我们会有生意。但真正的问题是价格要订多少，才能收支平衡？
　　　收支是否平衡要取决于成本是多少。史黛西说。其实我们主要的负担是零件。但如果我们实施新的配销系统，我们在数小时内即可把零件送到。这表示，我们在客户那里需要存放的零件量可以少一点，也就可以减少相当多的成本。
　　　到某个程度。乔伊勉强同意。
　　　我同时也相信，史黛西继续说，我们只需要他们原本维修费用的一小部分即可完成维修的工作。
　　　这是一定的。费尔说道。他们不知道如何维修我们的设备。有时候，他们所谓的维修，简直就是破坏。
　　　这表示，若由我们来维修，需要的成本反而少很多，乔伊，我们可以给他们很好的价钱，非常好的价钱。
　　　我们必须再算一下。乔伊还是持疑。
　　　我们不需要再计算，就可以知道答案，你瞧，乔伊，我们有很多剩余产能。史黛西提醒他一项明显的事实。如果你认为这个办法可以攻占新市场，那任何价钱都保证可以带给我们很大的利润。你看不出来吗？
　　　如果这办法很好，竞争对手立刻就会抄袭我们。有什么用呢？他仍在钻牛角尖。
　　　我们可以阻止这种事发生。费尔说。如果你可以在数小时内，送齐所有零件，那我们就可以向客户保证相当高的服务可靠性。我们可以提出，如果有任何送货上的延误，例如超过二十四小时，就罚款。
　　　罚款？为什么要罚款？乔伊马上采取防卫姿态。
　　　因为如此一来，就可以保证对手不会马上抄袭我们。史黛西说。
　　　而且，如果他们敢试，也会跌断脖子——费尔补充。
　　　乔伊没有回答。很多人都笑了。直到现在，我才了解到他们有多不喜欢他。说真的，我也不喜欢。
　　　史黛西转向大家，建议：我们要不要认真地检查一下这个办法对客户能有多大吸引