死去活来 it精英故事12_txt-第2章
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台高级计算机并把它用于任何一个关键业务场合，在7天24小时内不停机，但Unisys曾试图把这项技术用于个人电脑上，这使得个人电脑力量过分强大了。”
诊断出核心竞争力之后，温白克把企业所有的业务和财务重点都放在了核心竞争力上，并毫不犹豫地砍掉了那些不具有竞争力的业务。如在两个月之内，砍掉一个5亿美元的PC生产线，还停止了笔记本、低端服务器的生产，将公司投入到高端服务器市场上，并率领公司向新的定位——计算机服务市场上进军。“服务市场在过去每一年是以两位数字在增长，或许以后5年都会这样，这意味着每年增长50％至60％，虽然这个市场竞争很激烈、这个市场有像IBM这样的竞争对手，但我不在意别的竞争对手的情况，我只在意市场成长的空间。虽然IBM在该市场上的力量很大，但我的注意力不在IBM身上，IBM做他们的事情，我们做我们的事情。”
“我们对准服务市场的一个原因是因为今天的市场空间，客户需要我们的解决方案。他们不想只要一个盒子就是计算机，所以价值在于你要抓住它们——解决方案，解决方案包括一些应用程序、中间件、操作系统，最终才是硬件，我们的目的是帮助客户能取得更加的成功，使他们能更容易地与他们的顾客打交道。”
如何在市场上对付像IBM这样大的竞争对手？“我们把努力集中到几个最好的领域里，这并不是说把我们的力量延伸到市场的各个方面上，我们的战略是在亚厘米宽的市场上做到1米深的深度，在这样的深度状态下，IBM就很难跟我们竞争。以前我们的战略是只有1厘米深，所以很浅，我们很难与大公司在一起竞争。但现在我们是一种深度战略，所以我们可以与大公司进行竞争，比如我们在电子商务上的解决方案是从硬件、操作系统、中间件、安全保护措施再到应用，这是一个一连串的联系，对此，我们全部进行提供，因此我们做得很深。另外，我们运作得更快、更灵活，这一点也是我们不怕大公司的另一个理由。”
两年运作下来，温白克成功地把Unisys从主机等硬件为主的定位调到以服务业为主的方向上来。如今，Unisys的收入有70％来自于服务业，30％来自于硬件或计算机业务，“在服务业里，我们从事服务业的80％多的员工与客户打交道，在主机业务上，只有10％至15％的销售员或工程师与客户打交道。”
恢复信誉
温白克自从宾州大学Wharton学院毕业后，就踏进了企业咨询服务行业，这一呆就是36年。此间，他参与过各种管理，1987年他被任命为安德森公司的首席运营官。1989年，他被推选为该公司全球管理合作伙伴兼高级执行官，在其作为首席执行官的8年期间里，他把安德森公司发展成为全球最大的、也是最为成功的专业服务机构。
“来UnisyS之前，我在技术服务业已有36年的经验，我服务的几家公司都是做技术的，我了解服务业。Unisys今天70％以上的业务是服务业，从这一点来说，很难说我是一个绝对的外行，或绝对的一个内行，我不是一个非圈子的人。另外一个30％，我还需要去学习。”
“有时你不能不欣赏那些圈子外面的人，因为他们能从另外一个角度看这个问题，圈子内部的人反而有时看不清楚自己的问题症结是什么。圈子外部的人对技术在感情上没有那么紧的联系，有时很容易做出一些决定。我们把一个5亿美元的PC业务在两个月之内给关掉了，我是圈子外面的人，所以我容易抓住这些问题，这比那些在公司里呆了很长时间的人，也容易解决这些问题。”
在专业上，你可以找出理由说温白克是一位内行，也可以找出理由说温白克是一位外行，但你却绝对找不出理由说，他在管理公司这个层面不是一位非常老到的老手。“来到这家公司我做了四件事：一，把员工的士气鼓舞了起来；二，重组销售队伍，让其重点对准大客户；三，降低我们的债务；四，使我们公司赢利了。”
还有一件事温白克没有总结进去的是，他对Unisys信誉的恢复，温白克对我说：“过去，我们亏损得很厉害，没有任何信誉而言。我们重新建立起了销售队伍，走近客户，销售人员亲自去拜访最主要的客户；另外我们大做广告进行新形象宣传，然后我们主动拜访业界和金融界的分析员，向他们提供我们进行的改变。”
温白克在有效鼓动了员工士气的同时，还非常有效地不断减少了债务和降低了成本，在他加入Unisys两年中，把23亿美元的债务减少到不足10亿美元，把14亿的优先股票减低为零。“这样我们每年至少省下了3亿美元，这使我们在市场上的某个侧面上更加具有竞争力。而两年前，我们却在亏钱。今年我们在税后利润则会有4亿美元的收入。”
“如果你的公司有一个很好的财政状况，对你的声誉而言是非常有帮助的，无论是你的职工、你的投资者、顾客、银行也好都是皆大欢喜的一件事。”温白克表示，在未来几年内Unisys将实现年销售收入100亿美元。
另外，温白克还使Unisys与合作伙伴积极搞好关系，使其对客户的服务更加完善和周到：“因我们作为系统集成商，要为客户提供什么都是最好东西的一个集合。在解决方案上主要是我们自己的，但有些是与我们的合作伙伴一起进行合作，我们的任务是为客户提供解决方案，这就包含了服务的因素，这既有硬件的，也有软件的，既有我们的，也有合作伙伴的东西。”
温白克的业绩让华尔街不得不刮目相看，其股票翻升飞快。“两年前，我们的股票是6美元一股，猛升到今天的45美元一股；两年前，我们的市场价值才10亿美元，现在是130亿美元；两年前，1％员工到4％员工介绍他们的朋友们到公司里来，而现在30％的员工都在鼓励他们的亲戚、朋友到我们公司来工作。”
温白克在Unisys取得了很大的成功，进一步证明了他的价值，那么，这位已步入花甲的老翁准备何时离开Unisys？温白克说：“直到我被解雇或者我不能带领Unisys继续走向成功。”
理念共享
爱，总是美的
衡量一位企业家在管理上是否获得了成功，其中必看的参数便是看其周围有没有人气。在通用电气公司，人们最忌讳的是“管理”二字，因为“管理”意味着要压抑人，要管束人，他们认为这是低层次的做法。他们喜欢“领导”二字，领导者，意味着引导人、激发人。
温白克也不喜欢压抑人的人，他说：“我喜欢那些最善于激励他的员工去实施他们的目标的人，我不喜欢像国王一样的独裁者，只会发布命令，因为我们是要建一个公司，而不是想造一个王国。”
“一家企业要成功关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。对待你的职工一定要很诚实，要有一致性，不能朝今夕改，一定把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟着你走。所以作为领导者，你不能命令他们，你一定要让他们感到愿意为你做事情。如果我能叫一个职工走过一面墙，他也会走过去，这样的一个企业就一定会获得成功。”
“你必须让你的员工在你的公司里工作时感到非常愉快，否则他们不可能让你的客户感到愉快。因此你必须照顾好你的员工，告诉他们我带领这家公司能朝一个什么方向去走，我是一个啦啦队的队长，我不能一个人做一切事情，我要营造一种氛围，让员工发挥他们自己，这样他们会为公司做出一些贡献。我们降低的3亿美元的成本，这是靠我们员工的参与、出谋划策来降低的。”
Unisys一位中国员工对我说，温白克1998年来过一次中国，他对温白克有很深的好感，在“’99上海市长会议”上，本来好多活儿都不属他的工作范围，但为了温白克，便自愿地参与了进来。这次他又见到温白克，温白克一眼认出了他，并主动过来跟他握手。这位员工说，就这一下，让他感到所有没日没夜、没黑没白的忙碌都值了。
我问温白克：“您认为什么样的人才能成为好的CEO？”温白克的回答大大地出乎我的意料：“喜欢人的人。”（Those People who like people）
企业家只要散发出一点点真爱，便能得到员工的拳拳回报。温白克，是一位智者。
施振荣 横推风雨
施振荣 生年：1944年／学历：电子工程系硕士／现任职务：宏基公司董事长／模式感言：任何商家成功都没有一定的模式，有的是5年换一个模式，有的是10年换一个。
第一印象
我惊讶于施振荣的耐性。1998年6月15日下午，我参加了施振荣与计算机厂商和家电厂商的一次研讨会，因而第一次见到了他。此时的施振荣两鬓已被染上岁月的斑白，这是他第8次踏进大陆。
但那次研讨会组织得很不成功，因为大多数与会人员的“层次”并不很高。晚饭时，我就坐在施振荣的旁边，很多人的问话都不着边际，废话连篇，但施振荣仍然很耐心地倾听、并认真回答着每一位的问话，脸上没有一点厌烦之感。
在宏基有17年历史的宏基科技公司的董事长王振堂也有同感，他对我说：“施振荣的忍耐力远远超过一般常人，非常罕见。”
于是，在第二天单独的采访中我这样问施振荣：“您为何有如此大的耐性，是天生的，还是后天形成的？在您性格形成过程中，您受谁的影响最大？”
施振荣说：“我不晓得是天生还是后天，当然真正影响我的是我母亲。她守寡很早，一生吃素，她那种毅力给了我很大影响。我不知道这毅力和耐性是不是一回事。你如果有一个目标，实际上你就不得不忍耐，如果你不忍耐就会误了大事；你要达到目标，你就不得不去慢慢地培养自己。所以慢慢就养成了这种个性，所谓个性也就是用有效的方式达到一种目的。为了达到一个目标，必须这么做。”
施振荣不仅耐性好，口碑也很好。有好几位来自台湾的企业家一提起施振荣都连称其好。施振荣不喝酒、不抽烟、不泡女人，曾捧回台湾第一届杰出孝子奖。
无论从外表气质，还是从他那清晰得像透亮镜子一样的思路，施振荣都可称得上是一位饱饮人生和书海的智者。施振荣是一位能思考得很远的人。早在1997年，他就在全世界提出XC的概念和计划，当时很多人都认为他在玩概念；而两年后，即1999年，微软的比尔·盖茨来到中国深圳大炒“维纳斯”计划，国内人才如梦方醒。
施振荣习惯站在世界前沿上来思考问题。早在十多年前，施振荣提出了一个口号：“要做猪八戒也会用的电脑。”这个口号其实强调的就是让电脑人性化。施振荣认为现在PC没有人性，因为人在用它时，有一种挫折感。“让人感到挫折感就是没有人性。所以我们从事XC的开发就是要把人性加进去，享受科技成果。”
最能集中体现施振荣穿透性思维的是他写的那本�
