死去活来 it精英故事12_txt-第3章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


们从事XC的开发就是要把人性加进去，享受科技成果。”　
　　最能集中体现施振荣穿透性思维的是他写的那本《鲜活思维》。在采访结束时，施振荣送给我和我的同事李宇、伊小山一人一本。事后，我仔细阅读，收益不小。但我认为这是一本非常有趣的心理按摩书，其中有一句话给我留下了很深的印象：“在人生旅途上，你是别人的棋子，别人也是你的棋子。千万不要以为自己受老板支使，被环境左右，事实上，你也在支使老板、左右环境。只要能尽力扮演人生的各个角色，享受个中滋味，无论是在哪一个位置上，你都是快乐的CEO（首席执行官）。”　
　　采访时间：1998年6月于北京　
　　　　　　　　　　　　　　施振荣　横推风雨　
　　1976年，32岁的施振荣在台北市民生东路与新中街口的公寓二楼一间小屋外，挂出了一块小匾牌（后来这块小匾牌上的名字又改成宏基Acer的名字——作者注），这便设定了他在未来计算机业内马拉松式的长跑命运，这一赛程让他付出了23个360天的漫长岁月。在这长跑过程中，施振荣的企业成为亚洲最具知名度的企业及全球电脑业的第三大制造商。他本人也在长跑中，拿下了好几个“一”字：IT业（信息产业）世界前十强中推一的华人企业；在全球，第一个创造了主从架构管理模式，成为哈佛管理学的新学科；惟一个能在世界IT高峰论坛会上为亚洲说话的企业家；在亚洲IT业第一个打向国际；在台湾第一个打破了家族模式；《亚洲周刊》称其为“高科技之神”；美国《商业周刊》曾将其选为全世界25位最佳总裁之一；《世界经理人文摘》称其为“全球十五位最能创造时势的企业家”。　
　　　　　　　　　　　　　　　　策略大玩家　
　　施振荣有一个最明显的优点是能灵敏地捕捉全球产业的大势，并能将其迅速整合，拿出自己的策略和行动来。20多年前，因为他看到了微处理器的前景，才与几位同仁及自己的太太创建了自己的公司，专心一意地做起了芯片，并发明了自己独特的Chip…UP技术；1993年他来大陆用“微笑曲线”将自己对信息产业透彻之观察征服了不少人。1997年，他与联想推出基本电脑（BASICPC），被今天日益汹涌的低价PC电脑浪潮所应验；如今在亚洲人纷纷为英特尔与微软做苦工的时候，施振荣以自己中下游的关键零部件、电脑周边设备、电脑组装实力及自己的策略，以扭回亚洲过于被动的角色。1997年10月在有葛鲁夫等人参加的全球高峰论坛的大会上，展示出XC概念。他认为信息时代的到来，不仅仅意味着通用电脑的普及，还有家电内置电脑化的普及，“这将是一个很大的产业，IDC曾预测这一产业将大于PC产业的10倍”。　
　　“你一定要顺着大势，才可以创造机会，只有这样，你会比别人早一点有这个机会。但是创造机会一定要顺势，今天我看XC是一个大势。在抓住机遇时，有一个重要的一点：不断地建立它的经营能力。不管是技术能力、人才能力，如果没有这个能力机会即使在你的眼前，你连弯下腰捡钱的能力都没有，那这个机会每天在你的面前跑来跑去又有什么用呢？”　
　　“要掌握得经济，不一定非得什么都由自己来开发。所谓经济掌握指的是有效，输入比投入的要有效，技术掌握得有效性就是经济，所以不一定什么都要自己去开发，但是掌握技术是很重要的。”　
　　“信息产业发展的规律是技术前进的速度超过了原来人们的想像，比如说摩尔定律18个月的倍数，宏基从第一年到第十年，倍数的结果是1000倍，这就不得了。原来人们没有想像过这位倍数的效果到后面不得了，超出了每个人的想像范围。客观基数的层次不在这儿发生，就在那儿发生，如何掌握市场的脉动，不断地翻新开发市场需要的东西，这就是我提出来的XC的概念。Wintel（指英特尔与微软之客观联盟——作者注）垄断级别是在PC无意之中形成的，全球的IT业那么多人都在抬轿子，无意之中让Win－tel坐在了轿子上，想改也改不了。没有人愿意抬这个轿子，但事实就是这样形成的非常独特的产业奇观，这个奇观慢慢也可能会有所改变，但在改变过程中要掌握市场的需要。”　
　　施振荣说他对未来的另一个投资就是软件业，他首建占地172公顷的渴望园区，宏基将在未来13年中，投资10亿美元来培养约近百家的软件企业。这就是他的长期目标，这是将其个人电脑及芯片制造推向一定成就后，再度向软件巨人之位推进。“企业家立于不败之地最重要的品质就在于对未来不断地投资。另外一、个比较务实的东西是，任何一个新东西都要以机会为导向，旧东西是以使用效率为导向。因为利率再高也需要以效率来运作。”　
　　　　　　　　　　　　　　悟到深处压缩自己　
　　“我最不赞同的就是损人利己，宏基的做法是利人不损己。对大家有好处，对我也没有什么伤害。其实把很多事情都想透了以后，你做事情才有根基。我把“微笑曲线”拿出来告诉大家不要投资那些没有附加值的东西。这次，我告诉大家，在微笑曲线的左边，大陆的投资暂缓，不是不做，因为这是全球竞争。右边附加价值很高，在XC里边，有很大空间，做关键零组件，对今天而言，是不经济的。如果大家在右边都做有附加价值的东西，慢慢形成一股力量，届时再做零组件，便会易如反掌。我这么多年来每次到大陆来都是在讲怎么有效发展产业。就像台湾一样，如何进行有效发展，这是一个策略。策略就是将有限的资源来达到目标，找到有效的方法。”　
　　如果大家都做附加价值很高的事情，会不会把宏基的生长空间压缩小？施振荣说：“我有一个观念就是一定不要见不得别人好，要打消中国人见不得人好的观念，利人不损己就可以了。为什么不告诉别人要挖这个金矿呢？”“第一，我对大陆不了解，为什么自己没有能力做又不让别人去做？第二，如果大家做得很好，要国际化，也许我们可以帮上忙；第三，在这个过程中，我们可以提供零部件，还可以开拓我们的市场。”　
　　施振荣在20年前，推动自己的职工全员入股，在台湾宏基是第一家实现股份制的公司。在20年中，施振荣还不断将自己的股份抽调出来给他的员工。据报道，当初创业时施振荣与他太太在宏基的股票为50％，现在大概只有5％。　
　　“我可以讲讲我自己的心情，宏基集团应该可以把它变成家族企业的，但要变成全体员工都在参与的公司，所要放弃的就是独断。但我最终得到了好处：企业不仅做大了，我也出了名，最重要的是我要挑战比较大的事业时，风险不会太大，我不会晚上睡不着。”（施振荣语）　
　　　　　　　　　　　　　　反向思维，人性统管　
　　施振荣主张不要革命而要改良，并认为改良比革命效果更好一些。“一方面我的个性当然不是一个革命的个性，但另一方面从历史的演进来看，通过革命能取得成功的还是少数。但是我所不同的是，我的最终目标是要革命，但我的作法是用演进式的，也就是说心里想革命，嘴巴不讲革命。实际上革命成功的几率是很低的。世界的演进，哪一件事情是革命的？因为你是在不知不觉当中，经过10年或20年，才发现原来革命了。”　
　　“我很多作法都是反向的，像我人性化的理念，像打破家族制而进入股份制，像主从架构的组织模式。”　
　　施振荣认为经营者应以伙伴自居，分工互信效率更高，“产业变动快速，如果大家不能对自己负责，整天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓”。　
　　我问：“您眼中的管理概念是什么？”“人性，”他说，“我们所面临的挑战，则是如何保有独立思考的空间。因此在组织里面允许非主流开辟一个新的空间，他说不定将来是你的一位贵人，在你碰到困难时，他能够异军突起，这样的组织很重要，IBM就是这样起来的。IBM把PC机部门扔在佛罗里达的小地方，让其自生自灭，PC机当时根本不是IBM的主流文化。”　
　　“为什么台湾的家电都杀不出来，是因为他们不允许异类文化的存在。尤其现在的软件与硬件的文化又完全不一样。软件是处处充满创造力的东西，我们要激发这个东西，所以在管理上一定要有合乎人性的设计。”　
　　施振荣说不应把管理视为一种控制手段，而应视作能创造出一种激发人的创造力的环境。他认为：一个人只有当被人尊重。被授权的时候，就会将潜力发挥出来。潜力意味着创造力，“其实很简单，我们要让我们的公司保持一个有创造活力的梯队。”（施振荣语）　
　　　　　　　　　　　　　　　留下有效模式　
　　1998年第7次来华访问的《第三次浪潮》的作者托夫勒对中国媒体说：“大概也就是在3至5年之后，今天通过兼并重组而形成的很多大的集团和公司，会再次分裂开来。”AT＆T在走了一段盲目求大的弯路之后，最后还是以分散的方式适应了市场的发展。分散之后，那些公司的股票市值总和，大大超过了原来的那个“庞然大物”。　
　　而施振荣在此之前就曾站起来说，IBM、英特尔的组织架构已不能适应新的变化，并已将自己的企业调整为散架式结构，这一模式，在美国哈佛大学成为典型一课。　
　　施振荣说：“做老板的要容忍手下人拿公司的利益去培养自己的能力，还要容忍大权‘旁落’的处境，我把宏基改造成180多个‘基’，这些‘基’都各有自主权和自己的经营方针。”施振荣这番话指的就是宏基的形散而神不散的主从架构的组织形式。　
　　“我退休的时间表已经定好，届时，无论碰到什么处境，我都将于60岁退休。我当然希望在交棒时，宏基比较平稳，我不希望面对困境交棒，但这个时间已定，不论什么情况也要退下来。我退休以后的事业已经有了：一是宏基基金会，从事教育与经验的传承；二是塑造软件的文化，这个范围较广，不是电脑工程。我要在台湾第一个做这件事情，软件文化不同，价值观也不同。总之，题目这么大，这个事情忙不完，如果我的同事退休后有兴趣的话，加入进来也是忙不完的。”　
　　施振荣说他退休后，宏基将发生很大的变化，“我们将化整为零，整个集团化为好几个子集团，电脑子集团、半导体子集团、周边设备子集团、大中国业务子集团，这些接班人早就敲定了，至少是这些集团的中心人物。我们改变一个模式，这个模式叫什么名字我们还没有想出来，有一点像联邦的形式，这些子集团的负责人将轮流当整个集团的主席，来协调整个集团共同的利益。当然，我们仍以子集团作为赢利的中心。”　
　　我问施振荣：“您认为在交棒时，宏基处于一种什么样的状态才是您希望的一个比较理想的状态？”施振荣回答说：“如果企业不能不断地在发展、不断地创新、不断地成长，那么作为一家企业的活力也就消失了。当我交棒的时候宏基各方面的基础已具雏形，这个基础不仅是有各种硬的基础，还有软的基础。当别人接棒后，