1717-转型-第3章
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变化，无论是突如其来的，还是循序渐进的，有时都会淘汰你认为理所当然的一切。忽略这一现实—就像近年来许多领导者那样—会带来毁灭性的后果。我们就见过一些人没能认识到，他们已经无法肯定销售额保持稳定了，更不敢奢望两位数的销售增长，换句话说，他们的产品再也不能拥有曾经的定价力量了。我们还见过一些人错失了变革为他们呈现的绝妙的增长机会，因为他们没有注意到自己身边发生的变化。
虽然商业人士喜欢把自己想像成现实主义者，但实际上，痴心妄想、否认事实和其他形式的躲避现实等习惯却深深地在大多数企业文化中扎下了根。然而，从前还能够将就的事情，在如今的新环境中却行不通了。不转型将付出沉重代价。
生产能力过剩的问题—过多的商品和服务追逐着数量太少的客户—困扰着从钢铁到计算机和软件的许多行业。其影响并非仅限于具体的行业或领域，也不止是大型公司。它所波及的是所有类型的企业，包括那些曾经太过专业、规模很小或者本地化的企业，都在为全球范围的变革忧心忡忡。
全球化的想法已经不再新鲜，但我们直到最近才开始发现，它所带来的变化比大多数人想像的都要巨大、普遍。其中一个显而易见的征兆是美国和欧洲的各个企业越来越多地依赖世界各地的低成本供应商，不仅依赖他们的产品，还依赖他们的服务。它反映了全球企业整合的加速，预示着大规模、破坏性的经济力量的转移。与此同时，过去10年中的大幅度信贷扩张和风险资本的大幅度流动已经造成了世界范围内的过度投资。最后，像沃尔玛和家居仓储这类强大的零售商在需求链中说话的地位越来越高。这些因素综合在一起，已经营造了一个全球性的买方市场，导致力量的控制权从资本家和经理的手中史无前例地转向中间商和消费者。
在这个变革快如闪电、形势瞬息万变、竞争剧烈、价格下滑、利润被压缩的时代，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。从第二次世界大战结束后直到今天，出现了4个显著的结构性变化时期，而每一个时期都产生了新的管理理论和操作实务。现在，我们正处于第5个时期，而这个时期也在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。
在结构转型时期，最普遍的不现实行为是违反困境之第一法则—陷入困境的时候，不能再无谓挣扎。人们往往加倍努力，采取自认为是最佳的行动。他们常常能取得英勇无畏的结果—唉，可是这种结果几乎无一例外都徒劳无益，因为他们没有面对新的现实、实现转型。
比如，许多面临来自国外竞争的经理们仍然在进行着昨天的战争。那是日本人用他们高效的制造工艺发动的战争。如今，就连日本人也无法取胜。把你的生产率提高一倍固然是个了不起的成就，但这并不是转型，因为当你的竞争对手们拥有全球的供应链且成本仅仅是你在自己的国家里能够实现的最低成本的九牛一毛时，这种成就并不能救你的命。如今的服务业也是一样。客户支持、后台运作、产品设计，甚至连研发领域的部分工作也可以像工厂那样外包。
我们认识一位名为约翰的经理人，他是某个企业的部门领导人。2003年中期，约翰和他的高级经理们正在为他们那个年销售额达5亿美元的部门编制2004年度的战略计划—该部门为专业化程度很高的工业市场制造防护层材料。约翰在过去的5年多时间里出色地领导了这个分部，并被认为是母公司高级领导班子的一个候选人。他懂得经营，与客户的关系也非常好。
最近以来，那些客户一直对他说，他们的销售业绩在下滑。客户们承认，约翰的产品是市场上首屈一指的，但他们面临着降低成本的巨大压力，而且希望自己的所有供应商都能这么做。约翰认真听取了他们的意见，并转告给了自己的下属。
约翰的团队都同意，可以采取若干措施来降低成本。他们制定了一个计划，关闭4家美国工厂中的1家，将3家欧洲的工厂整合成2家，竭尽一切可能紧缩其他费用开支，并加大研发投入，以便进一步拉开他们的产品与竞争对手之间的距离。按照以往的经验，以及所有与会者的认识，这个计划看来十分现实。
这时，公司新来的首席财务官开口了。他刚加入公司不久，看待事物的角度却更全面。“以我看来，你们好像在朝着错误的方向前进，”他说，“如果问题是来自于传统的国内竞争，那么你们的建议就很有效，会在短期内满足客户的要求。但我所知道的一个事实是，这些客户中，有2家已经开始向中国转移。其他客户无疑也会很快这么做。他们难道不希望我们以同样大的幅度降低成本吗？关闭美国的一家工厂，整合欧洲的工厂，只能减少几个百分点的成本，好像动作还不够大。”
约翰环顾一下会议室，注意到他班子里的其他人看上去跟他一样茫然。“我不敢肯定该做些什么，”那位首席财务官继续道，“但我请你们考虑一下，将整个业务转移到中国或者将我们的技术以许可证的形式转让给中国的某个供应商，这样做有哪些利弊。”
约翰知道，近来有很多企业正在把业务向中国外包。尽管如此，这个想法还是让他大吃一惊。对于本公司来说，这么做简直毫无道理。
“迈克，”他对那位首席财务官说。“这不是我们需要做的事情—甚至不一定是我们能够做到的。你一定知道，我们的很多领先之处在于应用工艺，其中包含了专利技术和人的经验。怎么可能在其他地方进行复制呢？
“不过，假设我们要把生产放到中国，那我们将不得不一个个关闭本地的工厂。工会组织会暴跳如雷，整个分部的士气都会受到伤害。还有，我们肯定会在社区受尽白眼。这么多年来，我已经成了这个城镇的一部分—我是学校的理事，是少年棒球联合会的教练。如果非要关闭工厂的话，那我真不知道该如何面对我的朋友和邻居们。
“用我们的计划，同样可以大幅度降低成本。也许成本不会降低到跟去中国一样，但是，我们是技术上的领先者，而这一点对于我们的客户来说是很有优势的。”
“你们可以完成计划中的所有任务，但可能还不够，”首席财务官说，“我们确实存在与众不同之处，但老实说，假如客户能够从另外一个供应商那里节省很多资金，那么我们的优势将一文不值。另外，客户都期望我们能坐落在接近他们的业务活动范围的地方。如果你们不进行这种转移，早晚他们都会找到一个愿意转移的人。”
在会议室的一片沉寂中，约翰回想起他的一个客户在几个星期前曾经说过的话。在谈到成本问题时，那位客户几乎是以漫不经心的口吻说，他放弃了一个长期的部件供应商，而转向了一个中国的供应商，由此大幅度降低了成本。那会不会是约翰不希望听出来的一种暗示呢？听了迈克的一番话以后，现在想起来的确很像是在暗示他。
他一边思忖着，一边凝望着窗外。头班工人正在下班离厂。他看着那些熟悉的面孔—都是在工厂车间里和自己谈过话的伙计们。像你在世界任何地方能够找到的工人一样，他们都在兢兢业业地工作。他们的孩子也跟约翰的孩子在同一所学校里上学。
第一部分 为什么要转型残酷现实—约翰和郭士纳的故事（2）
生活真是不公平，约翰心里想着。没有人愿意做出这种决定。最后，他转向迈克，冷冷地看着他。“好吧，”他说，“我痛恨这个想法，不过你已经说服了我，我们早晚都得走这一步。不过目前的计划能够为我们争取足够的时间，让我们进行的井然有序一些，对么？”
首席财务官回答道，“让我换一种方式说明一下我的意见，”他说，“你们正站在美国中西部的角度看待世界，而且你们一生都在用这种眼光看待世界。
“可是如今，时间的概念比从前要快得多。外面正在发生一场巨变，而且来势迅猛，因为全球经济已经进入了实时化。这不是周期性的变化，而是结构性的变化—将会使这个企业未来赚钱的方式发生彻底改变。另外，你们的客户也可能正在经历类似的变化，而且在这个问题上，这个变化始于一个简单的事实：无论你的产品有多好，你都必须追求全球化的最佳成本，不能与最低成本产地背道而驰。
“其实，你不能简简单单地在一夜之间就卷起铺盖搬到中国去。你必须进行纵向整合，这就是说不仅要建一个厂子，而且还要适应新的环境，选择供应商，挑选、培训合适的人员。这就要求对中国有深入的了解，而在我们的整个公司里，这样的人才一个都没有。如果我们的确下定了决心要去中国，那么在真正开展业务之前，就有一大堆工作要做。”
不到一个星期，约翰的班子向首席执行官传递了一个新的信息：他们将取消原来的战略计划，并且会在6个星期内提交一份详细的中国投资计划书—包括要聘用的专家姓名，建设一个新工厂的计划和预算，以及对美国分部进行必要的结构调整的计划。
约翰带着复杂的心情提交了报告。一方面，他担心做出这一决定将给自己留下永远的痛楚，但另一方面，他也认识到，自己很幸运。以前，他和他的班子自以为对待形势的态度很现实，并且采取了必要的严厉措施来改善局面。然而，一个带着不同视野、带着新鲜观点的人向他们展现了真正的现实，那是一个会毁灭他的企业和他的事业的现实—如果他不勇敢地面对这些现实实现转型，那么他和他的班子将费尽九牛二虎之力，但仍然会以失败告终，这期间损失的时间有可能产生致命的后果。
从理论上说，面对现实是商业活动的真谛。商人最喜欢把自己想像成现实主义者。他们的行为看起来也很实际：他们努力收集有关的事实和数据，细致研究各种选择方案，用自己积累起来的知识和经验来解决问题。他们通过争论、辩论来检验自己的想法，然后得出结论。毋庸置疑，经过了这么多的艰苦工作后，结论是现实的。
但是，对现实主义的这种绝对信念常常经不起检验。除了极少数人以外，大家都应该有过这种经历。在几十年的职业生涯中，我们曾经在数百家不同行业的公司里直接面对过这个问题。最好的战略，最细致的研究，最清晰的经营计划—所有这一切都遭遇过失败，就是因为它们背后的关键人物由于某种原因忽略了周围的现实。对企业及其所有者而言，最大的持续的破坏不是由低劣的管理方式带来的，而是因为没有能够—有时是故意的—面对现实实现转型。
比如，郭士纳对IBM的本质贡献就是，他将现实的态度带入了一家因为不实事求是而受到了伤害的公司。他的自传生动地描绘了他于1993年来到该公司时的发现。
郭士纳接手的时候，人们普遍认为，IBM需要分解成若干个小公司。他们
