1717-转型-第4章
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郭士纳接手的时候，人们普遍认为，IBM需要分解成若干个小公司。他们的理由是在信息技术这个新兴的分散化产业里，拥有聪颖创意和新产品的新公司数量会像台式计算机那样迅速增长。负责IT技术的经理们会左挑右选，把最好的硬件和软件集成到自己的系统中。没有人希望跟过去的巨型企业打交道。
这是该行业中几乎所有人都认同的观点，包括华尔街的分析师和商业媒体，也是投资银行家们给郭士纳的前任约翰•；埃克斯的告诫。埃克斯正在着手推行该计划，但是当时IBM的财务和现金状况已经十分恶劣，董事会不得不开始寻找新的首席执行官。
专家们希望，新的首席执行官拥有技术背景，能够领导IBM由大型机业务转向以个人电脑为中心的模式。然而，明智的董事会挑选了郭士纳—他的强项并不在技术领域，但是多年的经验却培养了他在商务方面的精明。起初，他担任过麦肯锡咨询公司的顾问，后来成为美国运通公司的总裁，当时的职务是RJR纳贝斯克公司的首席执行官。
郭士纳非常肯定，将IBM分解成若干小公司是错误的。在RJR纳贝斯克公司和美国运通公司担任总裁时，他是IT业的客户，他也了解其他客户。对于这些客户而言，大多数现实中的信息技术经理们并不喜欢辛辛苦苦地将来自不同供应商的系统组合在一起。他写道，如何集成的问题正在变成“一个巨大的问题……我相信，如果有哪些公司能够将所有的散件集成在一起，然后把一个可行的解决方案提交给客户，那么它们将发挥极其重要的作用。”于是，他做出了一个违背全世界的普遍观点的勇敢的决定—保持IBM的完整性，并重新塑造公司，向客户提供上面说的的那种“解决方案”。
另外，郭士纳认真调查了IBM的财务问题的根源—大型机业务。当时，IBM的主力产品—S/390主机系统—正在受到竞争对手的冲击，他们的产品基于价格比较便宜的开放式系统技术，价格比IBM要低30％~40％。由于固定成本高昂，市场份额的流失导致IBM的现金流迅速枯竭。
“我们为什么不降价呢？”郭士纳问道。IBM的经理们解释说，他们需要从大型机业务中赚取高额利润。但是，对于郭士纳而言，十分显然，打算从S/390主机系统中赚取高额利润的想法不仅会扼杀这个产品系列，而且很可能会断送IBM本身。那些经理们没有意识到，公司现在更需要现金，而不是利润。得到郭士纳的点拨之后，经理层的思想和行为发生了根本的转变。大型机产品价格下调，业务重获生机。
与此同时，IBM还在浪费数以千万的美元，以继续开发若干年前创建的桌面操作系统OS/2。本来，OS/2可以成为公司自己的个人电脑的天然操作系统，但当时的IBM并没有看好个人电脑的前途，而选择了微软的视窗系统。尽管如此，IBM后来却希望努力推进OS/2的开发，为的是与微软竞争。“IBM的最高层经理人员几乎都着了迷，奋力实践20世纪80年代所做的决策，从微软手中重新夺回操作系统的控制权（并且，还奢望着从英特尔那里夺取微处理器的控制权），”郭士纳写道，“我们不断地以头撞墙，这使我不得不怀疑，大家是否真的注意到了我们所说的战略方向问题。如果大家当真相信个人电脑时代即将终结，那么我们为什么还要将精力、资源和自己的形象投入到昨天的战争之中呢？这与我们对世界发展方向的认识是背道而驰的。”
第一部分 为什么要转型残酷现实—约翰和郭士纳的故事（3）
这些并不是孤立的问题。郭士纳发现，IBM的不现实态度是系统性的、长期形成的。他说，IBM拥有取得成功所需要的一切资源。“但是，所有这些资源—硬件、技术、软件，甚至是服务—都在服务于一个远远脱离市场现实的商业模式。”
这是怎么发生的呢？原来，IBM全神贯注于生产过程和地盘之争，却几乎忘记了自己的客户需要的是什么。比如，郭士纳回忆说，他参加的第一次战略会议可以算是他加盟该公司第一年中的最低谷：“……虽然屋子里的人都聪明绝顶，非常敬业，而且有时非常清醒应当做些什么，但是对所讨论的战略问题却缺乏最基础的认识。关于客户分类的问题一次也没有被提起，也很少拿自己的产品与竞争对手做对比。各个话题之间没有综合起来，无法让大家勾画出IBM的总体轮廓。”
同样让他愕然的是与高层管理委员会的第一次会面—这个委员会可是“IBM每一个经理人员孜孜以求的终极地位，代表着他们的事业顶点”。很久以前，该委员会是作为一个辩论场所而组建的—参与者会对产品部门的计划提出各种各样的挑战。“问题是，随着时间的推移，IBM人懂得了如何利用这个系统，来推行他们自己的想法，”郭士纳写道，“因此，到20世纪90年代初，原有的讨论机制显然已经被一个事先达成默契的机制所取代了。不需要认真的讨论和高层经理的参与，公司的职员们就可以制定提案，并在尽可能低的管理层次达成一致意
见……而管理委员会的使命反而是走形式—成了别人的橡皮图章。”
非常不现实的领导人的6个习惯
如果你觉得过去的IBM不过是个别现象，那么你要么没有在公司里工作过，要么没有注意过在你的上、下、左、右所发生的事情。
人们在面对各自的外部现实和内部现实时，常常不能做到位。外部现实通常指可能影响企业产出的他人的行为—客户和市场、传统的行业竞争对手或非传统型的竞争对手（往往来自完全不同的行业）、政府和监管部门的政策、资本市场的期望，以及作用也许不那么明显的大量其他因素。正是这些因素产生的结果常常完全出乎你的意料。在越来越走向实时化的全球商务世界里，你很容易被快速的变革搞得措手不及：风向的变化能有多快、多强，远远超出掌舵人的想像。
内部现实包括组织的能力和行为。人们常常忽略外部现实，因为大家把过多的精力集中在内部的程序、政策和计谋上了。可是，这并不能保证他们在判断内部现实时不犯错误。他们往往过高地估计自己的能力，过低地估计实现目标的难度。他们以为组织内的人都齐心协力，而事实上很多人在各行其是。
根据以往的经验和观察，我们总结了6种最常见的行为，它们是导致人们不能面对现实的主要原因：
1。
片面的信息过滤。大量的信息在商务领域中频繁交流，但令人吃惊的是，人们经常忽略那些能够产生实质性区别的关键事实。这也许是因为，许多人仅仅从观点相同的其他人那里获得信息。当你站在公司的角度看待世界时—而不是站在世界的角度看待公司，这种现象最为普遍。另一种可能是，有人出于自身的偏好和追求的目标而扭曲了信息。无论是哪种情况，领导人都没有从消息的源头、从深深参与到行动之中的人们那里、或者从非传统渠道那里获得信息。相反，信息经过了多个管理层级的过滤。
2。
偏听偏信。再好的信息，在听而不闻的决策者那里也没有用。领导人偏听偏信有多种原因：有的是由于先入为主的雄心和经验，他们老是看后视镜，沉浸在成功带来的自负中；有的时候，面对自己不熟悉的新情况，他们装聋作哑。
3。
痴心妄想。这是大量偏听偏信的根源。购并举措能够奏效，因为我们需要它奏效。销售额会上涨，因为我们承诺要提高销售额。对任何与之相反的信息都充耳不闻。
满脑子都是过去的经验，发表着抑扬顿挫的声明，希翼重现昔日的好时光。你是否就经常听到过这样的抒情论调？—
“市场会回头的—从来如此。”
“我们拥有业内最优秀的人才—他们会妥善处理的。”
“这一招从来都很灵，我们只要加倍努力，就一定能奏效。”
登峰造极的痴心妄想经常是这样的：“我以自己的荣誉担保，5年之内，我们将成为最大的赢家。”
第一部分 为什么要转型残酷现实—约翰和郭士纳的故事（4）
4。
恐惧心理。也许是担心在会上说错话时的尴尬，也许是因为一种恐惧型文化氛围中的需要—在这种文化中，老板往往惩罚那些与自己志趣不投的人。无论属于哪一种情形，恐惧都压制了商务界中所需要的现实主义精神。你见过《纽约客》里的卡通画吗：高级经理绷着脸坐在办公桌后面，唯唯诺诺的小经理站在桌前。“听着，”高级经理说，“在这个问题上，我希望你勇敢地讲真话，哪怕它可能会断送你自己的前途。”这不是开玩笑：我们的确都听说过，有些老板就是因为他人持不同意见而将下属解雇。更为常见的是—而且更加险恶的是—在等级森严的、以“态度”为一个考评标准的公司里，人们如果让自己的上级感到不舒服，那就会面临降级的危险。
5。
过分倾情。在全身心投入事业的时候，人们往往有可能创造辉煌。不利的一面是，他们在某个项目中的感情投资可能会使自己忽略项目的劣势。一个商业机构常常不能接受新的现实，就是因为它违背了自己原来的所有信念和文化。在这方面，最令人痛心疾首的牺牲品经常是那些在发明创造方面有过辉煌历史的公司。斗转星移，河东河西，可是谁也没有勇气指出，辉煌的历史已经成为—历史。
6。
市场奢望。为股东创造价值至关重要，而企业界也终于在20世纪90年代明白了这一点。不利的一面是：许多企业领导人受囿于不现实的业绩期望—追求稳定的、可预计的季度业绩增长。他们的反应是做出不现实的承诺，而要想兑现这种承诺，他们常常将企业挤压得完全没有了模样。
就连在长年成功的事业征途中一直实事求是的人们也可能屈服于不现实的压力。最令人痛心的例子莫过于，某个领导者曾经领导某个企业扭亏为盈—在别人跌倒的地方，他能够面对现实，并采取了变革所需要的果敢步骤—却在形势再次发生变化的时候没能面对现实。你可以设身处地地想想，他们给你这个烂摊子已经两年了，那曾是一种不成功便成仁的情形。你接手了，进行了必要的调研准备，制定了一个细致的行动计划。你进行了重组，削减了成本，引进了新工艺，开发了新产品。你请你的手下做出巨大牺牲，他们照办了。你的努力获得了丰厚的回报：你的市场份额在增加，企业正在赢利，士气如日中天，未来灿烂光明，你享受着成功所带来的当之无愧的潮水般的称赞。
这时，远方出现了一个预警信号：有个竞争对手已经开始把目光转向海外，或者由于无法预见的缘故，你原先指望可以持续数年的市场增长正在衰退。局面迟早将会变得更加凶险。在领导企业走上了辉煌之后，你现在面临的可能是承认你的一切努力都要付诸东流。你不得不告诉你的首席执行官或者你的股东们，你所做出的预测看来不那么牢靠，甚至更糟。你不得不�
