常识打天下-伟大企业家不为人知的成-第33章

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　　　　企业获取利润的根本，就是要找到利润空间大的产品来做。


第四部分企业必须赢利（3）

　　　　（3）不到万不得已，不要降价销售　　　　
　　　　哈佛大学MBA教材中，　有这样的忠告：不到万不得已，不要降价。即使想降价，也最好采用打折或优惠的方式。否则，将无法为企业保持利润空间。　　　　
　　　　价格一旦下调，想回升就非常困难。所以如果企业想用降价来渡过难关，那只能使企业面临更大的困难。价格战的竞争方式，只能“杀敌一千，自损八百”。　　　　
　　　　世界上最优秀的领导者所做的工作，一方面是在产品中注入尽可能多的价值　；另一方面是尽量使成本下降。这两个方面的目的，都是将利润扩大到最高限度。　　　　
　　　　微软的一套软件，售价超额过100美元，但其成本却不超过两位数。如果单从成本上来看，这个价格是不成立的。但是，人们都认可微软的产品，也接受它的价格。因为它的价值，已经超出了本身的价值，还拥有诚信、质量保证、品牌效应等精神方面的价值。　　　　
　　　　所以说，企业要在竞争中获胜，是不必依靠价格战的。在企业提供给社会的产品中，所包含的努力和奉献越多，消费者对它的需求越大，企业的利润也就越多。　　　　
　　　　（4）“第一”等于赚大钱　　　　
　　　　美国营销协会根据调查，得出一个这样的结论：通常，一个行业中排第一的企业，它的利润至少是第二名的2倍。而在50年前，在全球的前500强企业中，有近1/3的企业已经销声匿迹，但当时的第一名，至今仍然活力四射。　　　　
　　　　企业与其在尾巴上与别人争个你死我活，只调整局部环节，不如集中力量，寻求有市场竞争力的主营业务做到第一。“第一”是高利润重要而稳定的来源，也能使企业获得最高的投入产出比。　　　　
　　　　要做到这一点，最好的办法就是市场细分，在某行为中寻找空白点，抢先占领市场。　　　　
　　　　宗庆后，在47岁时创建了娃哈哈集团，刚开始生产的是老少皆宜的营养液。但当时国内林林总总的营养液总共有38种，宗庆后在看到这点后，便转而开发专门面对儿童的“娃哈哈”营养液。他认为，与其生产第39种全面营养液，还不如做第一种儿童专用的营养液。　　　　
　　　　这个“第一”使娃哈哈从一个14万元起家的小厂，短短几年就一跃成为食品行业的老大。　　　　
　　　　除了像娃哈哈这样靠市场细分抢占第一以外，做价值观或新服务方式及行为规则方面的新倡导者，也是极具杀伤力的“第一”。　　　　
　　　　比方说，当初可口可乐在可乐市场独霸一方，百事可乐向它发起进攻时，避开可口可乐这个第一正宗可乐，而宣称自己是“新一代可乐”，把市场形象定位在与年轻人一致的形象，可口可乐则被定位为传统人群的饮料，把饮料市场强力切割开了。　　　　
　　　　再后来，面对可口可乐和百事可乐这两个新型与传统饮料巨头，七喜又宣称自己是最好的“非可乐”，通过把两大巨头限制在一定的范围内，来为自己开辟新“第一”的形象，从而迅速成长为美国第三大饮料企业。　　　　
　　　　企业一旦拥有了卓越的获利能力，利润就会滚滚而来。如果一个企业，能够长久守护住属于它自己的财富之门，那就可以说它完成了从优秀到卓越的蜕变。


第五部分有效沟通是管理成功的一半（1）

　　　　管理学大师西蒙曾经这样描述沟通：“沟通可视为任何一种程序，借此程序，组织中的一员将其所决定的意见或前提，传送给其他有关的成员。”　　　　
　　　　在许多企业中，领导者和员工之间建起了厚厚一堵墙，阻碍了他们之间的沟通交流，也阻碍了企业效率的提高和团队凝聚力、合作力的形成。一项调查表明，现代企业的领导者，70％的时间都是用在沟通上，例如开会、谈判、做报告等等。但是，在企业中70％的问题又都是由于沟通障碍引起的。比如企业最常见的效率低下问题，往往是由于员工有了意见后，缺乏有效的沟通引起的。另外，企业的执行力差、领导力不高等问题，归根结底也与沟通不力有很大关系。　　　　
　　　　真诚有效的沟通，能拆除领导者与员工中间的墙壁，正确运用沟通手段，可以帮助企业建立一支以协作工作为中心的强健的员工队伍，可以增强企业的竞争力和凝聚力。　　　　
　　　　正如韦恩·佩思所说：“沟通是人们和组织得以生存的手段，当人缺乏与生活抗争的能力时，最大的根源往往在于他们经常缺乏适当的信息，不充分吸取组织的信息，除了本身的努力之外，很大程度在于他们是否拥有重要的信息和完成工作的技巧，而这些信息和技能的获得，又取决于在技能学习和信息传递过程中的沟通的质量。”所以，充分有效地沟通是一个组织提高效率、增强竞争力的关键。　　　　
　　　　全方位的沟通机制，是企业成功的保障　　　　
　　　　所功的企业之所以成功，是因为他们都建有全方位的沟通机制。这些企业的沟通机制，都不是零散随机的，而是一种有制度保障的经常性机制，用以贯穿于沟通的全过程之中。　　　　
　　　　只有建立了系统全面的沟通机制，才能在企业内部形成一种透明、畅通的双向沟通环境，只有在这种有效机制下，员工们才能更好地提出自己的意见，更有效地全面吸收信息。具有全方位沟通机制的企业，通常也更能吸引优秀人才的青睐。　　　　
　　　　英特尔的成功在很大程度上得利于公司内部沟通体系建设的重视。在英特尔总部，专门设有一个“全球员工沟通部”，促进英特尔沟通体系与团队的发展。　　　　
　　　　英特尔推崇并采取开放式的双向沟通模式，既有自上而下的交流，也有自下而上的反馈。　　　　
　　　　公司的高层管理人员，会经常通过英特尔内部网络，进行网上直播、网上聊天，向全球员工介绍公司最新的业务发展以及某项员工关心的情况，和员工进行互动沟通，回答员工提出的各种问题。　　　　
　　　　季度业务报告会，也是英特尔公司进行员工沟通的重要方式。这是一种面对面的沟通。在季度业务报告会上，不单是公司向员工通报最新的业务发展情况，还现场对员工所提出的问题进行回答。员工通过现场提问，面对面地与公司管理层进行交流。在英特尔季度业务报告会之前，为了了解员工所关注的问题与所忧虑的事情，各部门内部会通过员工问答的方法，预先了解员工的心声。　　　　
　　　　此外，在英特尔公司，每个季度会定期出版员工简报，让员工了解公司的最新动向，连第一线员工也没有被遗忘。在工厂里，每个星期都会定期出版一期员工快报，把公司及工厂里最新最重要的信息，第一时间送到员工手中。　　　　
　　　　英特尔还经常利用一对一的面谈来进行自下而上的沟通。公司与员工经常召开员工会议，由员工来制定会议的议程，决定在会议上探讨的内容，包括员工对自己职业发展的想法，对经理人员的看法和反馈。经理人会定期和所有的下属进行及时沟通，听取员工的建议与想法，传达公司的政策与各项业务决策。另外，在英特尔，每年都会进行一年一度的全球员工关系调查，英特尔总部会派人到全球各个国家与地区的分公司，对该公司的员工关系与沟通情况进行调查。　　　　
　　　　英特尔同许多著名全球500强公司一样，采取门户开放式的沟通。很多时候，有意见的员工不愿意直接与自己的上司面谈。为了使这些员工的意见能够得以倾诉，英特尔就在人力资源部专门设置一名员工关系顾问。员工可以与这位顾问面谈，顾问会对所了解的信息进行独立调查，考察员工反应的情况是否属实，然后将调查结构通知公司有关部门，包括员工的经理。为避免经理人员对员工进行报复，英特尔还制定了一系列的规则，保护员工的权利。　　　　
　　　　英特尔的目标是构建起一个完整的沟通环，对获得的消息与建议采取后续的行动，给员工满意的回复，解决相关问题，而不是仅仅为沟通而沟通。


第五部分有效沟通是管理成功的一半（2）

　　　　在构建和谐的沟通机制方面，西门子公司也是我们学习的榜样。　　　　
　　　　西门子内部办有许多杂志和报纸，来传达各种信息，与员工进行良好的互动沟通。这些内部媒体包括：《西门子之声》、《西门子世界》，以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。　　　　
　　　　西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台。比如，2003年“非典（SARS）”期间，关于SARS的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等等，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。又比如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登陆了解如何融入公司交流。此外，网页还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接，人事方面的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容也一应俱全，并随时更新。　　　　
　　　　西门子内部网络还建立起了强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。　　　　
　　　　在西门子，每名员工每年至少要与上司进行一次非常正规的对话（即CPD员工对话），让上司了解自己对于某些问题的看法。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。　　　　
　　　　公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的上级向公司高层直接反应。　　　　
　　　　西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”。公司CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息，面对面地与新员工进行交流。另外西门子的培训，也为员工之间进行沟通提供了机会。在所有的集体培训上，公司CEO等高层领导都会参加，与员工进行面对面的交流。　　　　
　　　　西门子还鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而提出合理建议被公司采纳的员工将得到公司的奖励。　　　　
　　　　通过员工建议，西门子营造了非常活跃的气氛，每个员工都充分发挥自己的聪明才智，为公司业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通都为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了员工的主人翁意识，真正使每一名员工成为西门子“企业内部的企业家”。　　　　
　　　　西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动到操作实施，全部由小组负责。小组成员每年都要更新，实行6进6出原则，保证了调查结果的客观性。　　　　
　　　　通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构内部迅速地流动，就像肌肉的筋脉一般为西门子的庞大机体带来了活力，使西门子这个产业巨头变得更加灵活而敏锐。　　　　
　　　　明智的领导