千年管理思想探源-第17章
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经理的基本目标五
经理必须在组织同环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具有正式的权威，所以他能够处于某些特殊的信息的神经中枢。他通过联络者的角色建立起这种联系，通过信息接受者的角色，把一些比较模糊而杂乱的信息整理成清楚的信息传递给下属。另一方面，他通过发言人角色和谈判者的角色把组织的信息传递给外界。
经理的基本目标六
作为正式的权威，经理负责他所在组织的等级制度运行，这项工作虽然通常是例行的和程序化的，但经理仍然要履行这些职责。
261经理职务的类型一
联系人。有些经理把他们大部分的时间用于他们的组织之外，同那些可以给他们提供优惠、提供订单和有利信息的人打交道。他们所担任的主要角色是联络者角色和挂名首脑角色。
经理职务的类型二
政治经理。这种经理也把大部分时间用于同外界打交道，但其目的却不同于联系人经理。他关键性的角色是发言人和谈判者。绝大部分政府机构和公共机构的高层经理属于这种类型。
经理职务的类型三
企业家。 这种类型的经理把很大一部分时间用于寻找机会和在实行组织变革。他的关键角色是企业家角色，同时在谈判者角色上也花费相当多的时间。处于成长期的小企业，生存是关键问题，所以上述角色成为其主要特征。
经理职务的类型四
内当家。有些经理主要关心维持内部的业务平衡。他们把时间大都用在建立机构、培训人员、监督下属正常进行作业。他们主要是通过分配资源来进行工作，同时也承担一些领导者的角色。
经理职务的类型五
实施经理。这类经理同内当家类似，主要是关心组织内部的业务，但其时间尺度和处理问题的原则有所不同。这种经理也叫解决问题的能手。他重视组织的当前业务，致力于保证组织的日常工作的持续不断。
经理职务的类型六
协调经理。这类经理也面向组织的内部，其主要关心的是创造出一个团结一致的整体，能有效地进行作业。
经理职务的类型七
专家型经理。在某些情况下，一个经理除了担任通常的经理职务外还必须担任一个专家的职务。这种经理往往是一个专家参谋集团的首脑，在大组织中作为专业化信息的一个中心，他在专业问题上提供对其他经理的咨询。
经理职务的类型八
新经理。这种类型的经理在担任经理职务开始时缺乏联系和信息经验，集中精力于信息的收集者和联系者角色，试图建立起联系网络和信息基地，在他拥有更多的信息以前，决策角色不能充分发挥作用。
262经理角色学派论管理方法一
与下属同享信息。经理由于同外界有广泛的联系而易于从外界获得大量信息。同时他在组织中处于最高地位，又能全面而及时地掌握组织内部的大量信息。因为这些信息大多是口头进行的，如果不注意交流，就可能使信息中断，而信息是下属有效工作所必需的，下属由于地位和条件的限制，难于获得足够的信息。
经理角色学派论管理方法二
自觉地克服工作中的表面性。经理必须对工作中的问题进行权衡，这样他就可以把工作分为3类。（1）是一般性的，只要交给下属处理就可以了。（2）有些重要的，只要过问一下就可以，即由下属拟订方案，最后自己审批即可。（3）最为重要、最复杂和最敏感的问题，他必须亲自处理。这些问题往往属于机构改组、组织扩展、重大矛盾事件等。这样分类对提高经理的效率是有很大帮助的。
经理角色学派论管理方法三
在共享信息的基础上，由两三个人分组分担经理的职务。克服经理工作负担过重的一个办法是由两三个人来分担经理的职务，形成二位一体、三位一体、管理小组和总经理办公室等领导体制。这里要注意：（1）领导集体中的每个人都必须共享信息，因为信息是经理能承担其职务的关键因素。（2）领导集体中各个成员必须协调配合，对组织的方针和目标有一致的认识。否则的话就会朝着不同的方向使劲，领导机构和整个组织就要解体。
经理角色学派论管理方法四
尽可能地利用各种职责为组织目标服务。经理必须履行各种职责，花费许多时间。 其实经理的每一项职责都给他提供了为组织目标服务的机会。他的成功与失败和他是否能充分利用各个职责给他提供的机会有密切的关系。
经理角色学派论管理方法五
摆脱非必须的工作，腾出时间规划未来。为了组织的长远发展，经理必须用较大的精力和时间对未来进行谋划，使组织能适应未来的环境。经理必须在维持组织的稳定运行和寻求组织的变革机会之间加以平衡。
经理角色学派论管理方法六
以适应于当时的具体情况的角色为重点。尽管经理承担不同的角色，在不同的时候承担不同的角色。但是一个重要的原则是，这些角色是不能混淆的。因此经理必须以当时、当事的角色为重点。
经理角色学派论管理方法七
既要掌握具体的情节，又要具有全局的观点。经理要做好工作，必须掌握事物的具体情节，所以必须通过多种渠道来掌握各种有关具体情节的信息。但是他又必须有全局的观点，不能只见树木不见森林。
经理角色学派论管理方法八
充分认识自己在组织中的影响。经理必须时时注意下属对自己的言行是十分敏感的，所以经理要意识到自己对组织的影响，凡事谨慎从事。这点对任何形式的组织都是适用的。
经理角色学派论管理方法九
处理好各种对组织有影响力的人和机构的关系。组织之所以存在是由于一些人支持它，这些人都对组织有影响。经理的任务之一就是，处理好这些对组织能施加影响的人和机构的关系，使它们协调起来，共同促进组织的发展。
经理角色学派论管理方法十
利用管理科学家的知识和才能。现在的环境变化是十分复杂的，经理还要处理大量的日常、琐碎的工作，能否从战略高度上对组织的生存发展提出有意义的战略方案，取决于经理有无利用大量的科学家，尤其是管理学家为组织的发展提供帮助的意识。
263计算机管理学派产生的背景
自20世纪50年代以来，一些发达国家相继将计算机应用于企业管理。近来，由于信息技术与计算机技术的发展，在管理中已普遍采用计算机。目前发达国家中，应用于企业管理和其他非数值处理的计算机占装机总数的80％以上。
264计算机管理概念一
EDI（电子数据交换）。EDI是英文Electronic Data Exchange的缩写。作为一种电子化商业贸易方式，通俗地讲，EDI就是标准化的商业文件在计算机之间从应用到应用的传送和处理。EDI将企业与企业之间的商业往来文件，以标准化、规范化的文件格式，无需人工介入，无需纸张文件，采用电子化的方式，通过网络在计算机应用系统与计算机应用系统之间，直接地进行信息业务的交换与处理。
计算机管理概念二
MIS（管理信息系统）。它是综合计算机技术、网络技术、管理技术和决策技术与现代管理思想、方法、手段相结合，进行信息采集、加工、存储、传递的人机信息系统。MIS能够实测企业各种运行状况，利用过去的数据预测未来，从全局出发辅助企业进行决策，帮助企业实现其规划目标。MIS作为信息技术在管理中的应用，已发展成为企业的神经系统，成为企业未来发展与成功的基石。
计算机管理概念三
MRP（物料需求计划）。20世纪60年代，为解决订货点法存在的缺陷而提出的以库存控制为核心的MRP软件（时段式MRP），标志着现代企业管理软件的产生，其主要目标是确定每项物料在每个时区的需求量。这从理论上部分解决了企业订货的时间和数量不精确的问题。70年代，闭环式MRP系统除物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。
计算机管理概念四
MRPII（制造资源计划）。20世纪80年代，为解决MRP只涉及物流的缺陷，MRPII纳入信息流、资金流，增加了生产能力的平衡、计划下达过程和实施过程的反馈调整等功能，信息可与其他系统共享。
计算机管理概念五
ERP（企业资源计划）。面对全球化竞争，加快新产品的开发和上市时间T，改善质量Q，降低成本C以及完善售前售后服务S，成为企业的永恒主题。围绕T、Q、C、S，展开了企业管理变革和技术创新。ERP把原来的MRPII拓展为围绕市场需求建立企业内外部资源计划系统，把客户需求、企业内部制造活动、供应商的资源融合在一起，完全按市场需求制造。
计算机管理概念六
DSS（决策支持系统）。决策支持系统是帮助决策者利用数据、模型和知识去解决非结构化或半结构化决策问题的人机交互系统。主要由人机接口、数据库、模型库、知识库及其相应的管理系统等几部分组成。20世纪70年代，美国学者Scott Morton首次提出DSS的概念。目前，人们对数据库和知识库的研究已取得了巨大的成功，但对模型库的研究大多只停留在单个模型的应用水平上。
计算机管理概念七
ES（专家系统）。专家系统是计算机化的系统，它在某些特定领域内，能以专家的水平去解决该领域中的问题，在某些方面甚至可能超过专家。专家系统有以下特点：
（1）取众专家之长。（2）凭经验进行启发推理，即以知识为基础。（3）以适当的方式与人进行对话，包括使用自然语言。（4）基于符号描述进行操作和推理。（5）能处理有错误的数据和不确定的判断。（6）同时考虑多个不同的假设。（7）对提出的问题做出解释。
计算机管理概念八
CRM（客户关系管理）。所谓CRM是指通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。客户关系管理是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（ 包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。
计算机管理概念九
SCM（供应链管理）。1989年，Stevens初步提出了供应链管理（SCM）的概念，现在SCM的实践已经扩展到一种所有加盟企业之间的长期合作关系，使之从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。供应链是现代工商业的一种新的业态形式，它通过有效的客户和市场管理、对客户需求的准确预测和迅速反应，以及最大限度地降低从原材料到生产、再到销售整个过程的库存和运转费用，为终端顾客提供最大的让渡价值，提高供应链成员整体的竞争力。
计算机管理概念十
BPR（企业流程集团）。BPR是20世纪90年代由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
265客户
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