走出华为-第36章
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华为傲视群雄的优势是事实，华为令人担忧的危机是事实，华为的成功也是事实。1998年，任正非在一次面对联通高级干部的汇报会上所做报告的题目就叫：华为的红旗到底能打多久。试想中国有哪个一年有27亿净利润、让世界巨头畏惧三分、当时真的是如沐春风的公司如此“折磨”自己？如果不计有点夸张的成分，我们应该看到这种自我批判的危机意识来自于强大后的豁达以及高科技的高风险。中国有几个真正意义的本土高科技公司啊？！
我们不妨用全新的视角来看待华为，否则，就会误解一个创新的、真正的高科技公司，就会误解一个优秀的、有异于我们传统视角的华为，就会误解其实已经广泛存在的一个全新的知识经济时代。华为就是因为在中国稀少、因为人们不够关注的一个特别的企业和经济现象。
华为的成功，核心的原因是“简单”。不过这个“简单”注定要发生在华为身上，华为本身就是个简单。而这些简单呢，其本质就是规律。华为的诞生就是规律，又在发展中简单地对待和把握着规律。
因此，我说华为的成功其实不是一个奇迹。当中国高科技的浪潮更加汹涌的时候，当中国有越来越多因为规律而发展起来的公司不断涌现的时候。那时，你再回头一看：
原来华为的成功这么简单。
无论是华为傲视群雄的成功和辉煌，还是华为失误带来的危机涌动，无疑都让我们看到了一个真实的、可以触摸的中国企业的形象，一个正在演绎的、经典的中国企业成长案例。从华为的身上，我们更好地理解了企业，理解了管理，理解了人性，也理解了规律。
更重要的是，我们触摸到了任何一个“伟大的企业”在成长过程注定的、无法回避的命运敲打。
第36章 华为：中国企业管理的经典案例（2）
汤圣平
2。 适合就好？
？ 笑的标准是露7颗牙，纽扣从上往下扣比从下往上扣省时间，是管理的科学还是管理的艺术
？ 华为的“简单”就是企业成功的唯一规律，不信，你“复杂”一回试试
？ 文化是什么？文化就是做事的方式
中国企业界和管理学界流行一个说法：只要适合的就是好的。
听起来似乎很有道理，所谓管理既是一门科学又是一门艺术。但是我们是不是可以这样来看待这个命题：一是管理的科学性和艺术性是针对不同层面的，类似我们所说的战略上重视对手，战术上轻视对手，艺术性要从属于它的科学性，因为任何事物归根到底是按照规律在运作的，规律就是科学；二是艺术本身也是有规律的。关于美女，见仁见智，但不管以胖为美，还是以瘦为美，都要符合审美上的要求。玉环小姐是胖了一点，但那是丰满，总不能胖得像头河马吧？
笑的标准是露7颗牙，纽扣从上往下扣比从下往上扣省时间，是管理的科学还是管理的艺术？
科学、规律是什么？就是唯一！
我们说管理的艺术性和“适合性”是指你不一定非要像华为一样把导弹专家请来做思想政治工作，你可以让其他人来做。但是目前诸多企业把“适合性”演绎成“要不要做这方面工作无所谓，我可以做其他的，只要对组织氛围的建设有好处就行了”。听起来很有道理，所谓殊途同归。其实，规律是什么？如果你要了解、营造良好的组织氛围，你一定要有做“员工关系”的人，至于这些人是谁，的确只要“适合”就好，但是绝没有“替代”做员工关系的“适合”的方式。想都不要想。只要你没做，你就不可能达到这些目的。你做的“适合”的方式只是针对别的目的的，即使能够彼此对流，也是两重境界。
这就是规律。
实行高薪是因为华为所处行业的特殊性，同时“高薪”也是一把典型的双刃剑，不一定要照搬。但“利益共享”是企业的分配态度，企业老板要有我宁愿拿“1美金”，也不让员工吃亏的胆识和胸怀。
这就是规律。
企业从事高科技显然不是唯一的道路，但是无论是烤红薯还是做线头，你都要把自己定位成：要做就做最好。“最好”的标志是我有“绝活”，烤红薯我也要“烤”出一套行业的标准来。否则，你再大还是小。
这就是规律。
同样，几乎所有人都在惊诧于华为“狼”的时候，又在歪曲华为的“狼”，但华为本身并不是“狼”。为什么会有误解？只不过还没有认识到“狼”其实就是企业的规律。
华为的“简单”无疑就是企业成功的唯一规律，不信，你“复杂”一回试试？！
前两天听到一知名企业家说，他们公司的核心竞争力包括战略制定、组织架构、公司文化、激励方式、人才培养等等，看起来没什么问题吧？但我觉得这里面有一个概念上的错误，他把文化和其他要素混合在一起了。文化是什么？文化就是做事的方式。它既是那些要素的升华，又反过来影响、升华那些要素，有点类似于鸡生蛋，蛋生鸡。但鸡和蛋绝不是同一个类别的概念。比如“简单”就是华为的企业文化，“简单”不是和“激励方式”、“培养人才”等要素并列的，是由它们催生的，“简单”又升华和改变着“激励方式”、“人才培养”等管理方式，我在《中华有为：华为是什么》中没有一章在说简单吧？任正非说华为企业文化建立的前提是要建立一个公平、合理的价值评价与分配体系，实际上他就是清楚地认识到了文化与激励方式的关系。
你也许觉得这只是个概念的不同而已，但是认识的不同带来的影响也截然不同。中国企业最爱说的一个管理词汇就是企业文化，如果说他的管理出什么问题了，就用企业文化来粉饰，仿佛企业文化就是万能胶，哪儿出问题了，就把它在哪儿糊上。实际上呢，你的管理出问题了，说明你的企业文化肯定受影响了。或者说，就是因为你的“做事方式”出问题了，你的管理也就出问题了。华为的很多危机一定程度上是靠“简单”来免疫的，但是这些危机也在催生“复杂”的文化，这些“复杂”的文化又会催生出更多的危机。
如果我们企业家喜欢把“文化”当成等同于战略制定、组织架构的一件“事”挂在嘴边，他就会忽视文化和公司管理之间的关系，以为还有另一套孵化文化的东西。特别是，当我们把曲解后的“文化”动不动就拿出来“耍”一番的话，我们便会不自觉地把管理“合法”地“艺术化”起来。东方文化嘛，博大精深，多么神奇，你尽管想吧！
我之所以在批评华为的同时，更多地给了华为掌声，是因为华为的成功是按照规律办事的成功。既然是规律，就是只有唯一一条道路可以到达，如果华为也像很多管理专家和企业家说的那样：只要适合就好，华为就不会有“削足适履”的说法。“削足适履”的本质是什么？就是不给自己在规律面前以任何投机取巧的借口。
华为也做了很多违反规律的事情。所以，还是那句话，说起来容易做起来难。规律是捉迷藏的高手。但是，在一些我们尚无法或很难发现的规律之外，有一些我们只要坚定信念就可看得见的规律。在这些规律面前我们一定要虔诚地对待它，相信它就是唯一，千万不要给自己找借口，留后路。“只要适合的就是好的”，就是给我们在规律面前多了一次诡辩的机会。
第36章 华为：中国企业管理的经典案例（3）
汤圣平
3。 中国企业怎么这么难？
？ 中国人曾经穷怕了，中国人曾经落后怕了，所以，中国企业整体上都有浮躁的情绪
？ 你如果认为有钱了才去花钱请人才，那你就不会有钱
？ 人家太洋了，我们有没有反思自己有点“土”呢
？ 华为如果是一个公众化的公司，2000年是不是不会出现那样的失误
？ 比如2001年就叫“培训、安置年”
但是，无论是不是奇迹，华为的危机却是令人深思的，并不是在知识经济时代，优秀企业都具有这么多的危机，华为的危机有自身的因素，也有整个中国企业、中国人的因素。我们是不是可以通过华为的危机来反思中国的企业存在的问题和积弊，以及中国企业成长的命运呢？如果真的能有这样的启发，我这本书总算还能有绵薄的价值。
■ 管理成长怎么这么难？
华为的危机很大程度上是因为追求过快的成长而引发的。其实，无论是“红舞鞋”的典故，还是人民大学老师为《华为公司基本法》所作的辅导报告《论十大关系》，华为都在反反复复地警告自己。为什么还是没有管住自己？除了华为的自身原因，是不是也可以反思一下我们企业界普遍存在的浮躁情绪呢？
不仅华为，中国有很多企业都提出过多少多少年打入世界500强吧，联想是不是也提过？不是企业家不明白这个道理。中国人曾经穷怕了，中国人曾经落后怕了，所以，中国企业整体上都有浮躁的情绪。只不过，作为企业家无论出于什么用心，追求“长大”总是无可厚非的。
对规律而言，仅仅看到了规律没有用，只有善待规律才是最重要的。华为简单，但也在“成长”这个规律面前没有做到简单。这个简单就是耐心，就是时间，春华才能秋实，时间也是规律。“成长”就像是抽烟上瘾，总是让人欲罢不能，没有几个人能戒掉，但总有戒掉的人吧？
所以，当我听到温总理说中国赶上发达国家需要几代人、几十代人的努力这句话时，震撼之余，我很感动。
■ 吸引人才怎么这么难？
前几天看《新闻频道》的节目，主题是探讨中国的人才吸引问题。主持人问：我们不像国外企业能一掷千金，我们这些企业应该怎么办？嘉宾答：我们可以更多地营造一些吸引人才的软环境……
我们经常说吸引人才的要素：收入、成长的机会、良好的工作环境等等。但是我们误以为这是一个简单的加和关系，收入低了，可以通过其他的来补。它们之间不是说没有替代关系，但是最大的规律还是：先谈收入，再谈其他（当然，我绝对没有神化高薪作用之意）。一般情况下，顺序最好不要颠倒。华为如果到高校只宣传它的所谓文化、成长，没有高薪的话，绝对不会把优秀的人招过来。所以我说，管理的东西很
