成功有约-高效会计手册-第25章
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会议 （临时会议），应有口头议程，
以保证与会者有所准备并按照会
议议程进行讨论。
（3）与会者不适当（过
多或过少）。 只接纳需要出席的人。（4）开会时间不
适当。 保证选择恰当的时机。
（5）地点不适当。 选择的地点要与会议的目的相一
致，能够避免各种打扰，有充足的
必需物品，距离大部分与会者最
近。
（6）没有计划。 考虑和安排适当的计划，以期开最
有效的会议。
（7）会议过多。 检查有无“定期”开会的必要；偶尔
停开一次，看看会发生什么；或者
在允许的条件下削减会议时间。
（8）会议过少。 根据参与管理、信息交流和协调合
作的需要，相应地作出安排。
（9）不全面的会议通知。 发出的书面通知应具有全部要点，
包括预期的建议和必须准备的各
种材料。
（1O）不按时开会。 按时开会 （如果为了等待迟到者
而推迟开会，领导者就是惩罚了
按时到会者，而奖赏了跚跚来迟
者！）。
（11）会间社交活动。 把社交活动留到更恰当的场合，
在会上只许一心投入会议的议
题。
（12）允许打扰。 做出明确的规定，井让每一个人
知道；除非是非常紧急的事件，
任何情况下都不允许打扰；传送
消息要在中间休息和午餐时进
行。
（13）偏离会议议题。 期望并要求坚持既定的议程，随
时制止各种形式的“隐蔽议程”。
（14）没有规定会议结 对会议和需要讨论的各项议程的时束的时间
或者没有给 间限制要与问题的重要性相一致。各个议题分配时间
（15）要求别人陪会 预定任务完成以后就可离开。 （16）犹豫不
决。 时刻专注于目标并竭力促使其实
现。
（17）没有足够的信
息便做出决策。 召集会议之前要得到不可缺少的信
息资料，并最大限度地使用它。 （18）不按时结束会议。 按时结
束，否则无法马上计划后
面的时间。
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（19）未做会议总结。 对各种结论作出总结，以保证思
想统一，并提醒各个与会者，使
他们明白自己所分配的任务。
（2O）没有会议记录。 简要的会议记录中要包括各项决
议、分派事项和最后时限；当天会
议记录当天分发。
（21）没有贯彻。 要保证所有的决议都得到有效的贯
彻，下次会议的议程首先就以“尚未
结束的工作”为题，列出没有完成的
事项，要求现状报告，直到工作完
成。 （22）当事务或目标完
成后仍未解散委员会。 清理名单并解散这种委员
会。
□改变与会人员的时间知觉
人对时间的知觉是以客观现象作为参照物的，如日出日落、月盈月
亏……。在会议活动中，出于一种特别的需要，可以巧妙地利用这一心理规
律，改变与会人对客观物象的感觉，造成“知觉错位”，以达到提高会议效
率的目的。比如：某项议题十分重要，又非常紧急，不容间歇，必须在特定
的时间以内讨论完毕。这时，作为会议组织者，可在人们的时间感觉上做些
“调度”，如把会议室的窗帘拉上，把照明打开，造成一个没有时间参照的
环境，使与会人感觉不到时间的变化，这样与会人的精力的最佳状态就会相
应地得到延长。
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二、经营性策略
□唐纳德效率三原则
美国威斯汀豪斯公司前任董事长兼总经理唐纳德·C·伯纳姆提出过著名
的“唐纳德效率三原则”。唐纳德的效率三原则是：当你处理任何工作（包
括开会）的时候，都要向自己提出三个“能不能”的问题：（1）能不能取消？
（2）能不能与别的工作合并？（3）能不能用更简便的形式代替它？这三条
原则适用于会议活动，它的实质在于将将可开可不开的会议取消；因相关而
可合并的会议实行合并，以尽可能多地节省人们的时间和精力，并提高会议
效率。
□伯拉夫的忠告
美国著名的管理学家米切尔·伯拉夫在《世界上最伟大的管理原则》一
书中向所有从事管理的人们发出忠告，告诉了世人一些如何提高会议效率的
诀窍。有100个人接受了伯拉夫的忠告，并按照伯拉夫的忠告进行了实践。
之后，这100个人都告诉怕拉夫：“忠告”给了他们极大的收获！“忠告”
虽然只
有三句话，但他们所获得的比通常的三本大部头的书告诉他们的还要
多，还有价值。那么，伯拉夫的忠告是什么呢？其实，伯拉夫的忠告很简单，
他只是告诉一切管理者记住他这样的几句话：“如果你能派其他人参加，就
绝不要自己参加会议；规定会议开始和结束的时间；在午餐前或工作结束时
安排会议，使其不得不及时将会议结束。”
□日本人开会法
日本效率协会曾对日本各界成功的会议做过广泛和深入的寻访调查。经
过调查，他们认为开会成功的妙诀主要有以下12点： （1）事前对会议的目
的及讨论的方式要心中有数；（2）不可随意无目的的开会；（3）控制参加
会议的人数，无关者不要参加；（4）严格遵守时间，一次会议以不超过两个
小时为宜； （5）主持人有维持讨论秩序和作出明确决定的责任；（6）要避
免插入与会议无关的议题；（7）把会议开得生动活泼；（8）主持人每隔3～
5次发言作一次小结；（9）发言要简明扼要，每次不超过一分钟；（1O）一
次谈一件事； （11）会议结束时，主持人要与全体与会者确认会议的结论；
（12）必要时，主持人应在会后写出简明的会议报告，发给每一位与会者。
□土光敏夫的“绝招儿”
凡由日本管理学家土光敏夫组织或主持的会议，每每都
体现出极高的会议效率，这是有目共睹，有口皆碑的。有人慕名而来，
试图探究土光敏夫在主持会议方面有什么“绝招儿”。土光敏夫告诉众人：
他能够使会议的效率得到提高的方法很简单，这方法就是如今已被各国的领
导者和各级管理人员奉为经典的“五提倡”。这“五提倡”是：（1）提倡争
论；（2）提倡各抒己见；（3）提倡全体发言；（4）提倡不超过一小时；（5）
提倡站着开会。
□ 见面与沟通
查尔斯·珀西担任美国贝尔和豪厄尔公司总经理的时候，他利用多种形
式每天轮流与一位同事见面，以通过这种方式掌握情况，并且共同讨论感兴
趣的事情。由于这种经常的见面沟通了情况并随时解决了一些需要解决和能
够解决的问题，便将许多定期或不定期的会议减少到了最低限度。又由于已
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没有必要将会外已交谈过的情况和已解决的问题再拿到会上来，这样，又可
以极大地提高会议的效率。
□ 暂时分离法
按一般常理，在管理活动当中，智囊人物总是居于幕后。曾任美国国际
电话电报公司总裁的哈罗德·吉宁先生却不同，他让智翼人物和管理人员在
一起参加会议。在会上，当吉宁把目标对准某一管理人员进行审讯式的质问
时，同时就等于暗示智翼人物向其开火。此时，吉宁则转而袖手旁观。必要
的时候，吉宁还会当场令有关的智囊人物和管理人员退出会场，在会场旁边
的一个什么地方，就有关的问题进行个别的商议，以保证会议原有的程序不
被妨碍，并防止会议从整体上陷入对一些细节问题的纠缠中。在一次会议上，
一位智囊人物质问一个管理人员：“为什么不买国际电话电报公司子公司的
零件，反而到别的企业中去购买？”吉宁从管理人员吞吞吐吐的回答中找到
了头绪，便立即打断他们的谈话，并派专门的智囊人物与这位管理人员退出
会场，去专门研究解决这一问题，然后宣布汇报继续进行。这样将会议暂时
分离出一部分的结果，使会议能够按原有的计划进行。待分离出的一部分有
了明确的结果以后，马上就可以回到正在进行的会议上来。不过，当再回到
会议上来的时候，已不再是对一些原因的分析和细节的罗列，而是对特定的
结论的取舍了。
□ 要提倡激烈的争论
土光敏夫先生在《经营管理之道》一书中提醒每一位会议组织者或会议
主持人：“会议不是用来作报告的。（若是作报告）会前把材料分发下来就
可以了。会议是进行讨论的地方。不必担心意见的对立，要提倡激烈的争论
（中国人就怕争论，总以为，一争论就会伤了和气、影响了“团结”），会
议是真正的竞赛，是一对一的较量，想仰仗他人是不行的。如果自己缺乏出
席的信心，可以请代理者出席。开会时间的长短，并不等于会议的效果。每
一个问题的关键之点不会多，只要在讨论时抓住关键与重点，就无须花很多
的时间。”
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三、刨遗性策略
□ 自我咨询问题
木下雪江在所著的《女秘书手册》中告诫每一位会议组织
者，在计划召开一个会议的时候，首先应向自己提出六个问
题，并对这六个问题都给以圆满的答复，之后，再召开会议。
这六个问题是：
（1）为什么开会？
这个会议是为什么开的？是为了说明什么情况，还是为
解决问题、获得结论呢？是为了交换情况，还是出谋划策？明
确会议的目的，是会议准备工作的必要条件。
（2）会议议题是什么？
会议主要商议或研究什么问题，这是确定会议出席人员
和会议形式的基础。
（3）谁
