哈佛经典职业经理人培训 全套教-第7章
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你〃意识网〃中的这些成员，能激发出一些问题来。为了避免超载，开始的时候，只选几个问题就可以了，一个问题一个问题慢慢来。你对于那个人的想法和信念是什么？那个人是你意识网中的一部分，你对于这一点觉得怎样？你对于那个人的感觉怎样？那个人对你说了什么？因为那个人或经由那个人，你碰到了什么问题？要决定什么？选择什么？
你也要想一想，没有在你意识中占一席之地的那些人，这能告诉你什么？或者问你什么？
二、自我完善
自我管理会叫你面对一个似是而非的情况：你一旦负起这个人的责任，就比从前更需要别人的协助。第一眼看来，自我管理有点像是自己动手做，但是你真正开始进行自己单独一个人的资源实在太有限了。人际关系是我们发展自我的重要竞赛，我们在互相给予和收受的过程中成长。附带一提，司法人员早就知道这一点，所以结伙作案判刑就远比单独一个人作案重。
自我管理是需要有纪律的，需要支持自己根深蒂固的观点，也需要对你自己根深蒂固的观念挑战，而只有其他人能给予我们支持挑战。很少有人能作自己一个人长期持续自我管理的努力，几年前我们到一家大公司去作〃发展自我研究〃，从这次经验中，就可以看出这种情形来。
我们和那家大公司商量好，要进行一次非正式的研究，把一些讨论自我发展的书分送给五十位经理人员，并且请这些经理开始自行发问探讨自己的所作所为，判断自己的优点和弱点，并且实行一些〃强化自我的行动〃，过了两个月，我们又回到那家公司，看看有没有什么进展。我们发现了一些有趣的现象，归纳起来的结果，就不只适用于这批经理而已。这些经理中，有四五位进步得很快，知识、技术或对别人的了解都有相当的进展，有位工程师甚至随身带着这本书，有空的时候就拿出来照着去做。 相反的，至少有四五位经理几乎记不起有这本书，而大部分的经理也许读了整本书，也许只读了其中一部分，但是却完全没有照着去做；也就是说，虽然读了这本书，但是并没有改变管理的方式。根据这个经验，我们可以假设像 〃柏金森定律〃一样的法则：如果尝试着要利用自我发展的机会，但是没有其他人支援的话，只有10％办得到。而且，我们接触到的那10％，通常刚好就是正在学习并且自我发展的人，这些人欢迎新的机会，但是往往却是最不需要这些新机会……。
所以，要自我管理，就必须建立起支援的资源，这包括了人和环境。有时候经过了一段旅程之后，觉得很疲倦，需要找个绿洲休养生息一番。除了支援以外，你还需要其他富有资源的人给予协助和友谊。我们要建议的是方法和途径：
（1）找个朋友。和一个〃谈话的伙伴〃合作。
（2）寻找盟友。运用你自己扮演的角色。
（3）和人接触。联络网络。
（4）争取同意。建立自我发展的小组，或加入这样的小组。
这四点在大部分公司都能行得通，只不过有些地方比较容易，有些地方比较难，只要能和另一个人合作，就得到谈话的伙伴，不过要建立自我发展的小组，就是比较困难的任务了。你也可以在公司以外的地方，做这些事情，重点是在于确定一些支援和协助的方法。
□ 寻找朋友：和〃谈话的伙伴〃合作
我们需要一个好朋友来帮我们管理自我，需要一个与众不同的人，来告诉我们好消息，或者倾诉我们不幸的遭遇。你必须不时和〃谈话的伴侣〃会面，并且讨论自我管理的方法。这个人也许是自我发展过程中达到同样地步的益友，不过这一点并不是绝对需要的。举个例子来说，一位年轻的经理也许很幸运，在公司中找到一位年纪较大的人，愿意倾听、发问，并且提供长期经验的果实。
在这种情况中，年长的人就像是年轻人的导师一样，这样的谈话伙伴很特殊，也很有价值。再举别外一个例子，两个人彼此磋商，事先约好在固定的时间里会面，并且平均分配时间，两个人都有说和听的机会。
你该怎么选择谈话的伙伴呢？如果你选择最佳的工作伙伴，就不是个好的选择，因为你们的关系太密切，缺乏超然的态度。选择其他部门中的人就比较好，这个人也许是你所喜欢的，也许是在训练班或工作过程中碰到的。如果你知道这个人正在和自我管理的难缠问题奋斗，或者进行自传练习法的时候，遭遇到什么危机，那可能就是最合适的了。如果你敬佩仰慕一位长者的风范，而且这位长者愿意每个月拨出一两个小时来和你相处，那么这也是个很好的选择。要是你仍旧是一筹莫展的话，不妨试一下下面会谈到的网络活动，看看那个方法能不能给你一些启示。最主要的标准是，这个谈话的伙伴必须对你感兴趣，并且愿意在一段时间内和你合作。
你有了伙伴以后，要谈些什么呢？其实你谈任何与管理有关的问题都可以。只要你照着我们说去做，就一定不难找到谈话的资料。譬如说：
（1）个人日记中记载的事项。
（2）你已经实验过的一些行动，或改变了的行事方式。
（3）刚刚发生的重要事件上个星期、十四天前，或上个月发生的困难（管理）状况。
（4）你读过的一些东西。
（5）心中挂念着的事情担心的事情，觉得怀疑的事情。
既然要和谈话的同伴密切合作，就得把时间和地点安排妥当。在酒店中会面或一同吃午餐，也许是进入状况的好方法，但却不是谈话和倾听的好场所。你必须要找个适当的地方，并且找个适当的时间，就如同任何其他的约会或生意上的会议一样。这个地方也许是个安静的角落，或者甚至在公园中散步一番也可以，只要能达成下面这三个目标就成了：自由自在地谈话，以支持的态度倾听，富有建树的回应。
自由自在的谈话，就是不受拘束，随意的，并且能讨论问题或主题，不会受到环境的干扰像电话、吵闹声并且觉得这是讨论的适当时机。谈话的关键就是学会倾听。倾听你那同伴回应下列问题的方式。
1．关切，密切注意，但是不要瞪着对方
支持与点点头，微笑一下，表示你在倾听，但是点头、爱的回应和微笑不可过度。〃心有灵犀一点通〃，我们可以这样说：〃如果是我的话，我想我会觉得……〃但是千万不要说别人有怎样的感觉。（不过偶尔你可以问问对方的感觉。）
态度要和蔼，并且要鼓励对方，给予别人正面的回馈，譬如说：〃我知道你擅长于……，有一天我亲眼目睹过。〃
如果你能做得很自然，而且同伴能够接受，不妨触摸对方，或者拥抱一下对方，再没有比拥抱更具治疗效果了！
2．面对回应，向回应挑战
从伴侣说的话中，指出不一致的地方以及互相矛盾的地方，譬如说：〃你刚刚说的话，和五分钟之前说和话，是一致的吗？〃
寻找言辞、感觉、行动上不一致的地方，例如：〃你说你并不生气，但是你看起来的确是一副生气的样子。〃
如果你能做得直接了当，并且说出自己的感觉，就不妨指出，同伴说的话中，有什么不对的地方。譬如说：〃我不同意你的看法。〃我听了说话时要用〃我〃做为主词，譬如说：〃我觉得你在攻击我〃而不是说：〃你在攻击我〃提出负面的回馈时，要尽量具有支援的作用。别忘了，我们大部分人一次只能应付一个负面的回馈。
3．协助对方寻找意义的回应
问下列的问题：
〃你能不能看出一种模式，一种主题？〃
〃你听起来觉得怎样？〃
〃你碰到了什么事情？〃
〃这对你有什么意义？〃（但是不要把自己想到的意义加在一些事件上，并且要小心，不要强辞夺理。）
4．提供实例，以及实际的行动
〃你说的是怎样的事情？〃
〃你跟哪一类的人相处得不好？〃
〃你能不能告诉我一些实例，处在哪些情况下你会觉得无助、生气、难过？〃
5．协助对方反省或回顾过去的回应
问类似以下的问题
〃以前发生过这种情形吗？〃
〃你上一次做了什么？〃
〃你以前有没有过同样的感觉？〃
〃告诉我过去发生过的类似事件。〃（但是不要受制于过去的经验，并且避免〃若是这样就好了。〃的谈话）。
6．能够叫对方思索未来以及行动后果的回应
问类似以下的问题
〃你打算要怎么办？〃
〃你自己以及所有其他牵连在内的人会有怎样的后果？〃
〃你有什么可以选择的途径？〃
〃有些什么障碍呢？〃
〃关于这件事，在两个星期/半年/一年之内，你希望有什么进展？〃（但是要小心，不可以逃避到未来，躲避现在，强调现在就能做的事，并且进入实际行动领域。）
7．平衡、组合、摘要，并加以回应
注意整个对话的平衡关系，像分析与行动、过去与现在、思想与感觉，并且设法加以整合。必须知道自己的思想、感觉、希望以听者的立场来倾听自己设法保持超然态度，不要影响你从同伴那见听到的话。尤其要注意的是，你希望从对方得到什么，不可以影响你说的话和做的事。
为了要确定重点，或让事情继续下去，不妨把你那同伴说的话做成摘要。
问这类的问题：〃我们现在该做什么？〃〃会话的下一个步骤是什么？〃
查验一下你那同伴决定要做的事。
如果气氛变得太沉闷，不妨说些幽默的话。如果气氛变得太暗淡，不妨说些轻松的话。如果需要的话，就说些温暖的话。
这看起来似有点吓人，但是不要因为倾听时要注意的事项很多，就耽搁了下来。你可以应用这张清单来找出怎样开始的方法，或者是检查此后的努力。我们的目标是帮你增进技巧，但更重要的是，纯粹想要帮助别人的愿望。你必须要有这样的心愿，才能成为谈话的伙伴，因为这心愿能叫你全力投入，为伙伴着想，这是双方关系最基本的一点。一旦你把这些都分辨清楚了，就可以开始尝试着进行下去，并且在过程中设法改进。
□ 寻找盟友：和角色范围中的人合作
要想在组织中生存下去，我们都需要盟友，也需要朋友。你可能在同事中找到这样的盟友，你的同事也就是角色范围中的成员。凡是身份或职位和你的角色直接关联的人，像经理、同事、朋友，都是角色范围中的人。包括在内的还有老板、任何和你有间接关系的同事，向你报告的下级人员，以及你负责督导的人员，还有你的配偶、伙伴、儿女、朋友等。
角色范围中的每一个成员，都对中心人物负有义务，并且有所期望。你会期望老板提供获取资源的渠道，高阶层的决定，在其他地�
